Смекни!
smekni.com

Зао "Бизнес-школа "Интел-Синтез" (стр. 37 из 95)

Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом стимулирования является де­нежное Как правило, оно состоит из двух частей, заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, со­ставляющих, например, в США около 40% зарплаты.

К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обя­зательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столо -вые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в коллед—

1 Управление персоналом. 1996. №7. С. 14—16.

148

жах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оз -доровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зар -плата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за грани -цу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг раз -ными социальными группами, ряд фирм использует "систему вознаг­раждения по принципу кафетерия", т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные корпорации, например, "ИБМ", "Макдональд", выпускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один слу­чай отлично выполненной работы не может быть упущен админист­рацией без морального поощрения работника. Корпорация система­тически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обы -чаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлека­тельного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.

Профориентация и социальная адаптация работников. Необходи -мость профориентации и социальной адаптации работников вызыва­ется отсутствием у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, не­желанием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбыв­шихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издерж­ки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и нео­пределенности, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Кроме частных агентств в США имеются центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Ми -нистерстве труда

В рамках системы профессиональной информации США регу­лярно переиздаются "Словарь профессий", "Справочник профессий" и "Справочник наиболее требуемых профессий". В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особен -ностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, со -

------------------------------ 149-----------------------------

здает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непри­годных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персо — нала, снижения затрат на подготовку специалистов и повышения на­дежности систем управления1.

Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточ — но длительного времени, т.к. любой человек — это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определенный социальный ста­тус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально — психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Подготовка кадров. Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских кор­пораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учета государственных дотаций). В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2—3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. Система переподго — товки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2—4 недели обучения, но бывают и до двух лет.

Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управлен­ческого персонала.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.

Центры повышения квалификации при колледжах, университе — тах, учебных центрах, где проводится специализированная подготов — ка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фир — мами и школами бизнеса и университетами.

1 Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М., 1988. С. 104.

150

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хо­зяйственных ситуаций.

Вечерняя школа американского института мировой торговли пред­лагает до 45 курсов в своих трех центрах1.

Оценка результатов деятельности работника выступает юриди -ческой основой принятия управленческих решений об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.

Карьерное передвижение, под которым обычно понимается про — движение по службе. Большинство американских фирм придержи -ваются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который прора -ботал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, считается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работни­ков, проработавших в компании 20—25 лет, хотя и не достигших пен­сионного возраста. Таким путем руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и при­вязать их к своей организации.

Подготовка руководящих кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подго­товка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложне -нием ее задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свиде -тельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятель­ность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие ученую степень доктора или магистра. Лица, имею -щие высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.

Подготовка управленческих кадров требует больших затрат вре — мени (до 7—8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обуче­ния в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека)2. Поэтому особое значение для подготовки будущих

1 Мескон М., Альберт М., Хедоури ф. Основы менеджмента. - М., 1992. С. 6—7.

2 Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации ми­ра. - М., 1991. С. 21.

---------------------------------------------------- 151 ■-------------------------------------------------

управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей де-

ятельности.

Важнейшим методом оценки руководящих кадров в американской корпорации ИБМ являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Опросы анонимны и добровольны, охва­тывают почти всех сотрудников ИБМ. Их результаты дают под­робную картину взглядов работников на компанию и, что еще более важно, на собственных руководителей. Такие обследования прово­дятся вовсе не ради академического интереса, так как по их резуль­татам каждый руководитель должен подготовить конкретный план по устранению отмеченных недостатков и согласовать его со свои­ми подчиненными. Подобная практика — это, наверное, самая про­стая и эффективная находка ИБМ, которая может быть непосред­ственно заимствована другими фирмами1.

Оценка работников служб управления персоналом. В настоя­щее время в экономически развитых странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Так, в 1987 г. в США их насчитывалось около 430 тыс. человек, и ежегодно эта группа спе­циалистов растет на 5% в год. В большинстве случаев отделы по работе с персоналом имеются во всех крупных и средних фирмах, их численность составляет от нескольких человек до 100—150 че­ловек в самых больших корпорациях. Но несмотря на свои не­большие размеры, отделы по работе с персоналом играют все воз — растающую роль в жизни своих организаций. В среднем на 100 занятых работников приходится один специалист по работе с пер — соналом. Исследования показывают, что больше всего времени уп­равленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) — 33%; на обучение и повышение квалификации работников — 11%; на выяснение тру­довых отношений — 10% и т.д.2