Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное Как правило, оно состоит из двух частей, заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40% зарплаты.
К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столо -вые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в коллед—
1 Управление персоналом. 1996. №7. С. 14—16.
148
жах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оз -доровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зар -плата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за грани -цу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг раз -ными социальными группами, ряд фирм использует "систему вознаграждения по принципу кафетерия", т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.
Многие крупные корпорации, например, "ИБМ", "Макдональд", выпускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обы -чаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлекательного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.
Профориентация и социальная адаптация работников. Необходи -мость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, нежеланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Кроме частных агентств в США имеются центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Ми -нистерстве труда
В рамках системы профессиональной информации США регулярно переиздаются "Словарь профессий", "Справочник профессий" и "Справочник наиболее требуемых профессий". В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особен -ностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, со -
------------------------------ 149-----------------------------
здает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персо — нала, снижения затрат на подготовку специалистов и повышения надежности систем управления1.
Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточ — но длительного времени, т.к. любой человек — это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определенный социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально — психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.
Подготовка кадров. Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учета государственных дотаций). В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2—3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. Система переподго — товки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:
Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2—4 недели обучения, но бывают и до двух лет.
Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.
Центры повышения квалификации при колледжах, университе — тах, учебных центрах, где проводится специализированная подготов — ка по программам, разработанным фирмами.
Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фир — мами и школами бизнеса и университетами.
1 Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М., 1988. С. 104.
150
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.
Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах1.
Оценка результатов деятельности работника выступает юриди -ческой основой принятия управленческих решений об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.
Карьерное передвижение, под которым обычно понимается про — движение по службе. Большинство американских фирм придержи -ваются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который прора -ботал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, считается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путем руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.
Подготовка руководящих кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложне -нием ее задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свиде -тельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.
На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие ученую степень доктора или магистра. Лица, имею -щие высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.
Подготовка управленческих кадров требует больших затрат вре — мени (до 7—8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека)2. Поэтому особое значение для подготовки будущих
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури ф. Основы менеджмента. - М., 1992. С. 6—7.
2 Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М., 1991. С. 21.
---------------------------------------------------- 151 ■-------------------------------------------------
управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей де-
ятельности.
Важнейшим методом оценки руководящих кадров в американской корпорации ИБМ являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Опросы анонимны и добровольны, охватывают почти всех сотрудников ИБМ. Их результаты дают подробную картину взглядов работников на компанию и, что еще более важно, на собственных руководителей. Такие обследования проводятся вовсе не ради академического интереса, так как по их результатам каждый руководитель должен подготовить конкретный план по устранению отмеченных недостатков и согласовать его со своими подчиненными. Подобная практика — это, наверное, самая простая и эффективная находка ИБМ, которая может быть непосредственно заимствована другими фирмами1.
Оценка работников служб управления персоналом. В настоящее время в экономически развитых странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Так, в 1987 г. в США их насчитывалось около 430 тыс. человек, и ежегодно эта группа специалистов растет на 5% в год. В большинстве случаев отделы по работе с персоналом имеются во всех крупных и средних фирмах, их численность составляет от нескольких человек до 100—150 человек в самых больших корпорациях. Но несмотря на свои небольшие размеры, отделы по работе с персоналом играют все воз — растающую роль в жизни своих организаций. В среднем на 100 занятых работников приходится один специалист по работе с пер — соналом. Исследования показывают, что больше всего времени управленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) — 33%; на обучение и повышение квалификации работников — 11%; на выяснение трудовых отношений — 10% и т.д.2