Смекни!
smekni.com

Зао "Бизнес-школа "Интел-Синтез" (стр. 39 из 95)

После этого все работники фирмы независимо от положения дек — ламируют заповеди, которые у каждой фирмы свои. Они вывешены на стенах и в основном посвящены упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призыва — ют быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.

В японских фирмах ежегодно отмечается "День основания ком -пании" ("Соче —киненои"). Этот праздник отмечают все работники компании без исключения. Он дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и

работников.

Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном большом открытом зале без пере­городок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с докумен­тами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все вместе прила­гают силы, чтобы компания имела успех.

Японские менеджеры используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу и классу отсутствуют. Так, менеджеры в фирме "Сони" не пользуются никакими привилегиями. Во время спа—

---------------—------------156-------------------------------

да им первым снижают заработную плату, одеты они в такие же синие куртки, без отличий, как все рабочие. Поэтому рабочие чув­ствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Это дает огром — ный экономический и нравственный эффект1.

Японский менеджмент персоналом включает в себя и определен — ный порядок найма, продвижения и обучения служащих. Что касает­ся отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во — пер — вых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производ­ства, все его детали и тонкости. Во —вторых, уже сформировалась преданность работника фирме и не теряется стаж работы.

Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ и университетов. В Японии учебный год, как известно, заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего се — местра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят работать в апреле. Их в торже­ственной обстановке принимают на работу, но только на испытатель­ный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный курс подготовки в одном из подразделений под руководством закреп — ленного за новичком опытного менеджера. Те, кто доказал свою спо — собность работать в соответствии с предъявляемыми (довольно высо — кими) требованиями, принимаются уже на постоянную работу.

При приеме на работу поощряется "семейный" найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работ­ников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника кто —либо из сотрудников фирмы должен пору­читься. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число занятых в компаниях по рекомен — дации составляет примерно 45%2.

Своеобразен и порядок ротации кадров на японских фирмах. Япон -ский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работ­ника на одном месте приводит к потере интереса к работе, сниже — нию уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизон — тали является нормой. Кандидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ротация и про­движение часто происходят одновременно.

; Морита Акио. Сделано в Японии. История фирмы "Сони - М., 1993. С. 74. 2 Пронников В.А., Ладанов КД. Управление персоналом, в Японии: Очер­ки. - М., 1989. С. 49.

157

Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (воз — раст, стаж, специальность) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает пять—шесть специ­альностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости, так как расширя — ется сфера взаимопомощи работников.

Что касается обучения работников, то обычно это происходит пу­тем повышения их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации посылают их в учебные центры, на семинары вне компании. Например, в учебные заведения США и

Европы.

Неотъемлемой частью системы японского менеджмента персона — ла являются формы, размер и содержание оплаты труда. Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового ста — жа и результатами труда. Зарплата состоит из ежемесячной платы и выплаты дважды в год бонусов. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Круп -ные японские корпорации предоставляют работникам много допол­нительных льгот — различные выплаты на социальные нужды: над­бавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социаль­ное страхование, оплата проезда на работу и другие.

Динамику роста зарплаты можно проследить на таком примере. Так, молодой человек, поступивший в фирму на работу, живет в об­щежитии и пока не имеет семьи. Отец его еще работает, и нет необходимости помогать родителям. Поэтому начальная зарплата у новичка низкая. Однако, идет время. Юноша женится, обзаводится своим жильем. Фирма учитывает рост потребления и ежегодно по­вышает зарплату. Потом появляются дети, им нужно дать образо­вание, возникает необходимость помогать старым родителям. Хо­чется иметь видеотехнику, автомобиль и т.п. Фирма все это учи­тывает и продолжает поднимать зарплату. Так продолжается до 50 лет. В это время его дети уже сами работают. В доме есть все. Расходы теперь меньше. И зарплата несколько снижается. В 55 лет предлагают уйти с работы и выплачивают выходное пособие. На место ушедшего приходит новичок, и его зарплата втрое меньше, чем была у ушедшего1. Отметим, что зарплата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в 7—8 раз зарплату только что поступившего на предприятие ученшш2.

1 Как работают японские предприятия. - М, 1989. С. 204.

2 ПронниковВЛ., Ладанов И.Д. Указ. соч. С. 101.

-------------—--------------158----------------------

Цель любого японского предпринимателя — как можно полнее использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод "участвующего управления" на основе решений "снизу — вверх", и каждый работник несет свою долю менеджеровской ответственности. Это позволяет наиболее эф­фективно использовать его способности. Все решения обсуждаются всеми членами коллектива, и каждый может внести предложение по улучшению решения. Решения принимаются медленно, а выполня­ются быстро (все уже знакомы с ним, так как все участвовали в обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обра­батывается большое количество информации. Методы "участвующе­го управления" являются ключом к росту производительности труда и качества.

Спецификой японского менеджмента, по мнению главы пред­ставительства «Мицуи и К, Лтд» в Москве Е. Фукунага является «коллективизм, органически увязанный с персональными полно­мочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принима­емые решения».1

Японские менеджмент предполагает, что каждый сотрудник на сво -ем месте согласно инструкции и правил имеет определенные пол­номочия, в пределах которых его решение является окончательным и не подлежит обсуждению. Управленческую деятельность надо строить таким образом, чтобы права, полномочия и обязанности каждого со -трудника любого ведомства или фирмы были четко и строго пропи -саны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей компетенции и нести за них персональную ответственность.

Таковы в общих чертах модели развития менеджмента персона­лам: американской и японской. Какой модели следует отдать пред­почтение России?

Нынешние структуры управления персоналом в России только складываются, и они, как правило, носят переходный, временный ха­рактер. Нам необходимо изучать как западный, так и восточный варианты развития менеджмента персоналом. Наиболее рацио­нальное из двух методов необходимо использовать в России с учетом наших национальных особенностей. В чистом виде ни одна модель для России не подходит. Россия должна вырабатывать свою модель менеджмента персоналам, вбирающую все ценное, что есть на За -паде и на Востоке, и максимально использующую отечественные достижения.

' Журнал «Управление персоналом» № 9, 1999.

--------------------------------159--------

§ 3. Российский опыт работы с кадрами

Проведенный анализ теории и практики менеджмента в США и Японии показывает, что каждая страна накапливает свой опыт уп — равления кадрами, соответствующий объективным условиям и на­циональному менталитету. Свою специфику имеет и российский опыт работы с кадрами. Этот опыт не следует отвергать только потому, что он накапливался, в основном, в советский период.

Тем не менее, в настоящее время поражает та легкость, с которой наша историческая самобытность, уникальность, национальная сущ­ность третируется, отвергается, предается забвению, и одновременно та бездумность, с которой внедряются у нас образцы другой культуры. Известно, что перерыв постепенности, потеря кумулятивного эф — фекта неизбежно отбрасывают общество (страну, нацию) далеко на -зад. Один раз мы уже попробовали это сделать, воодушевленные лозунгом разрушить все "до основания". Сейчас мы пытаемся по­вторить этот путь. Разрыв с прошлым неизбежно ослабляет устой — чивость системы, лишает ее динамизма, уводит в сторону от магист­рального направления общественного прогресса. Давным-давно ска­зано: "стреляя в прошлое, убивают будущее".