Менеджер, на которого возложена ответственность за проведение совещания, должен более всего заботиться об обеспечении его результативности.
Эффективность проводимых совещаний значительно повышается, если следовать трем принципам:
1. Предварительное определение цели. Совещание без ясной цели
будет "дрейфовать". А цель - это формулировка конечного резуль
тата, ради которого проводится совещание. В цели всегда указыва
ется конечный результат совещания, а не процесс его достижения.
Примерами неправильной цели может быть: обсудить ход дел, а
правильной - выявить недоработки в плане каких-либо мероприя
тий.
2. Составление повестки дня - это своего рода разработка плана со
вещания, который не является простым перечнем вопросов, а
включает точные контрольные сроки начала и окончания обсужде
ния каждого вопроса, последовательность вопросов для обсужде
ния, указание ответственных лиц. При планировании совещаний
основным измерителем является время. Распределение времени на
совещании должно отражать значимость каждого из пунктов пове
стки дня. Некоторые из них выделяются в качестве обязательных,
другие являются только желательными, и время на их обсуждение
выделяется согласно их значимости. Повестка дня, или план сове-
92
93
щания, вместе с целью его проведения помогают участникам лучше подготовиться к совещанию, а руководителю - эффективнее контролировать его ход.
3. Контроль за ходом совещания осуществляется точно так, как при обработке информации в процедурах управления. Поток информации должен проходить логические этапы той процедуры, которая соответствует цели совещания. Примерные этапы контроля следующие: при обзоре ситуации:
- выявление и рассмотрение задач;
- разделение и уточнение задач;
- установление приоритетов;
- определение направлений анализа;
выявление причин проблемы:
- формирование проблемы;
- описание проблемы;
- выявление различий, вызывающих проблему;
- изучение и проверка причин;
- определение оценок ситуаций;
- проверка наиболее вероятных причин;
- обоснование и подтверждение наиболее вероятной причины;
принятие решения:
- постановка цели решения;
- установление критериев решения;
- разделение критериев и ограничений;
- выработка альтернатив;
- определение риска и его оценка;
- принятие решения,
анализ плана исполнения:
- краткое изложение плана;
- перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление клю
чевых его моментов;
- выявление потенциальных проблем и возможностей;
- определение наиболее вероятных причин потенциальных про
блем и возможностей;
- выработка мероприятий относительно причин;
- создание условий для реализации мероприятий.
Перечисленные этапы определяют общую схему для организации об
суждения и позволяют совещанию развиваться в направлении к достижению
поставленной цели. С этапами должны быть ознакомлены все участники со
вещания, что обеспечивает более высокий уровень его результативности.
Таким образом, успешное проведение совещания упорядочивает процессы планирования и организации сбора и анализа необходимых данных для поставленной проблемы.
5.4 Представление новых идей
Практически во всех сферах деятельности важное место занимает подача новых идей. К сожалению, многие новые идеи остаются так и не осуществленными только потому, что их авторы неспособны или боятся убедить других членов организации в полезности этих новых идей. А бывает и так, что из-за страха перед изменениями многие менеджеры не по-рцфяют новаторское мышление своих подчиненных. В этой связи изучение методов подачи идей, выступлений с ними может оказать помощь в избежании подобных ошибок.
Каждый раз, представляя свою идею, надо руководствоваться следующим:
1. Прежде чем изложить свою идею, надо выяснить, на какой стадии принятия своего решения находится конкретный сотрудник или группа сотрудников. Иначе говоря, надо сначала иметь ответ на вопрос: "Какие решения были приняты в прошлом в отношении той альтернативы, с какой я выступаю?"
2» Важно установить потребности и критерии принятия решения сотрудника или группы сотрудников, которых я хочу заинтересовать в своей идее. При этом, чем лучше я буду осведомлен о вопросах, которые могут быть заданы в ходе обсуждения, тем увереннее я буду себя чувствовать в момент представления.
Следует заранее подготовиться к тому, чтобы убедить слушателей в
минимальности риска, сопряженного с предлагаемой идеей. Для этого
полезно проделать процедуру анализа плана и разработать предупреди
тельные действия, которые позволят предотвратить возникновение
проблемы. Кроме того, надо заранее подготовить и план подстраховы
вающих мероприятий на случай непредвиденных осложнений в ходе
реализации предлагаемой идеи.
Известно, что изменения всегда заключают в себе определенную угро
зу. Поэтому, представляя новую идею, необходимо позаботиться о том,
чтобы у сотрудников не возникло впечатление о потенциально угро
жающем ее характере.
Прежде чем проводить новую идею в жизнь, надо подумать о том, ка
кие последствия эта идея будет иметь для руководителя, коллег и под
чиненных и как она повлияет на организацию в целом.
После завершения подготовительной работы к представлению Идеи, когда имеется готовность к сообщению, надо подумать об обеспеченности его результативности.
Такая результативность достигается при выполнении следующих рекомендаций:
94
95
1. Схема выступления должна быть примерно такой:
- цель выступления и чего хотелось бы достичь;
- предмет сообщения должен заинтересовать слушателей;
- предполагаемые критерии принятия решения слушателями,
должны иметь у них потребность;
- альтернатива решения должна развиваться от непрактичной до
наиболее желательной;
- для снижения риска надо демонстрировать предупредительные и
подстраховывающие действия;
- надо показывать конкретизированные этапы осуществления идеи.
2. В процессе выступления надо выглядеть естественным и
ничего из себя не изображать.
3. Выступая надо быть уверенным в себе, иначе слушатели
сразу почувствуют неуверенность и не будут воспринимать со
общение.
4. В процессе выступления надо поддерживать зрительный
контакт с аудиторией.
5. Жестикулировать надо естественно, держаться свободно
и раскованно.
6. Поясняя мысль, надо приводить всевозможные примеры.
Конкретные примеры всегда делают сообщение более доходчи
вым для аудитории.
7. Недостатки содержания сообщения зачастую могут быть
перекрыты благоприятным впечатлением от стиля поведения и
профессионализма в подаче материала.
8. Во время выступления надо следить за тем, чтобы речь бы
ла не слишком медленной или слишком быстрой, монотонной или
замирающей в конце фразы. Говорить все время надо естественно.
Менеджеры, способные заинтересовать, убедить сотрудников, в конечном итоге руководят более эффективно.
5.5. Оценка идей, предложений и рекомендаций
Оценивать идеи, предложения и рекомендации приходится практически каждому менеджеру. В одном случае - это ответ на вопрос: "Что вы думаете об этой идее?". В других случаях речь может идти об официальном утверждении окончательного предложения, представленного подчиненным или извне. При оценке предложения различают два его элемента: содержание и логический процесс.
Оценивая содержание, обращают внимание на исходные данные и предпосылки, на которых базируются предложения. Рассматривать может
сам менеджер, если он достаточно знаком с исходными данными и Предпосылками, либо может быть привлечен эксперт для их проверки.
Логический процесс проверяется на предмет того, каким путем были получены выводы. Менеджер хотел бы знать, подвергалось ли предложение предварительному логическому анализу или же оно является результатом догадок и предположений, подкрепленных подобранными благоприятными фактами. Для оценки предположения можно использовать следующие два правила.
Первое правило связано с классификацией предложения. Здесь прежде всего надо установить, о чем идет речь в предложении - о причине, действии или реализации предложения. В случае, если предлагаемое действие является ответом на какую-то проблему, то следует рассмотреть подробности проведенного анализа проблемы.
Второе правило связано с разработкой стандартного вопросника. Важным здесь является упрощение формы представления данных. Для того, чтобы отреагировать на представленное к рассмотрению предложение, менеджеру необходимо оценить точность проведенного причинного анализа. При этом можно воспользоваться следующими вопросами:
- Какое конкретно следствие вы пытаетесь устранить?
- Какие вы определяете причины этого следствия?
- Почему другие причины не позволили объяснить данное следствие?
- Как проверялась причина, которая выдвинута?
- Какие причины вообще рассматривались?
Если подчиненный отвечает на эти вопросы, то менеджер может быть уверен в том, что проблема была обдумана как следует.
Если менеджеру необходимо оценить адекватность предлагаемого действия, то он может поставить следующие вопросы:
- Почему это решение необходимо?
- Какие критерии использовались при выборе?
- Какие еще альтернативы рассматривались и почему именно эта
признана лучшей?
- Чем мы рискуем, если примем это предложение?
Если производится оценка обоснованности предложения по реализации некоторого плана, надо получить ответы на следующие вопросы:
- Какой конкретный результат предполагается получить от осуще
ствления данного плана?
- Какие мероприятия необходимо осуществить для реализации плана?
- Что может оказаться ошибочным?
- Какие действия следует предпринимать для того, чтобы по воз
можности избежать возникновения определенных проблем?