-создание более "плоской" иерархической организационной структуры;
- переход от секретарских административных функций к лидирующим.
Традиционно при выполнении информационной деятельности сотрудников распределяют по отделам, отделениям, группам, лабораториям, секторам, и т.п., в которых они выполняют предписанные функции (части информационных процессов). Такая фракционность создает проблему несогласованности и даже противоречия целей различных групп сотрудников. Вместе с тем имеется возможность объединять сотрудников в команды процессов, т.е. в группы сотрудников, выполняющих совместно законченную часть информационной работы-процесс. Один тип команды объединяет сотрудников для решения некоторой сложной задачи, которая является эпизодической. Команды такого типа называют вертуальными. При решении задачи такие команды расформировываются. Другой тип коман-
ды объединяет совместно работающих сотрудников с различными специ-р1ьностями, выполняющими повторяющуюся работу. Члены такой коман-,цы объединяются на длительное время.
Изменение простой работы на многоплановую приводит к тому, что сотрудник несет ответственность совместно с другими членами команды за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и по-нимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, § несколько заданий. Работа члена команды становится более содержатель-вой, так как из нее устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на запросах потребителей (клиентов), а не на потребностях руководства.
Переход от контролируемого исполнения заданий к принятию самостоятельных решений требует, чтобы сотрудники компании не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила. Другими словами, они уполномочены принимать самостоятельные решения. Все это влечет да собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу.
Изменение организации обучения сотрудников связано с тем, что Традиционно их готовят на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять конкретные работы или как управлять той или иной специфической ситуацией. Вместе с тем многоплановость и изменяемость работ, «ориентированных на процессы, предполагает заботу не только по проведению обучающих курсов, но и о непрерывном образовании сотрудников. Это обусловлено тем, что при непрерывном изменяющемся внешнем ок-ружении невозможно использовать сотрудников, которые уже знают все, Что от них может потребоваться.
Проведение оценки эффективности работы и оплаты труда не по длительности, а по результату обусловлено тем, что оплата за отработан-$ое время это не самый эффективный способ оплаты. При разбиении работы на простые задания не имеется возможности оценить эффективность Зркого задания. Кроме того увеличение эффективности конкретного зада-(рм не всегда приводит к увеличению эффективности всего информационного процесса. Поэтому оплата труда должна определятся не столько временем, проведенным на работе, важностью работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью выполненной работы, оцениваемой по конечному результату.
Продвижение в должности связано с проведением четкого различия рвжду продвижением сотрудника и эффективностью его работы. За эффективность работы надо премировать, а не продвигать по службе, что яв-||»ется функцией от способностей сотрудника. Хороший специалист может ЦРМзаться плохим руководителем.
Цель исполнения поручений, основанная на организационной куль-требует от исполнителей убежденности, что они работают не для
ПО
111
своих руководителей, а для клиентов, которые фактически оплачивают труд сотрудников и руководителей.
Изменение функций менеджеров от контролирующих к наставническим обусловлено тем, что усложнение информационных работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается объем работы менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Это связано также с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, а это устраняет необходимость воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров теперь состоят не в виде управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи сотрудникам решать проблемы, возникающие в них в ходе выполнения информационного процесса.
В результате менеджер выполняет функции наставника, не участвующего в работе сотрудников, но помогающего им выполнить работу с минимальными непроизводственными затратами. Такой вид его деятельности требует от менеджера высокого профессионализма.
Организационная структура является механизмом, с помощью которого решаются все проблемы компании. Основной единицей структуры выступает функциональное подразделение-совокупность сотрудников, объединенных по подобию выполняемых ими заданий, Компания как целое состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. Все связанные функциональные подразделения объединяются в единое функциональное отделение. Например, все отделы маркетинга объединяются в отделение маркетинга. Иногда возможно объединение по территориальному принципу.
В свою очередь организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию процесса принятия управленческих решений. Таким образом, информационный процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. Работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле и соединении работ в единый информационный процесс.
Изменение характера менеджерских функций от контрольных к наставническим сокращает объем работы, выполняемой менеджерами, и требует меньшего их количества, что в итоге приводит к тому, что значительно сокращается количество управляющих уровней в иерархической структуре. При этом важность организационной структуры уменьшается.
Традиционно административные функции отрываются от непосредственных исполнителей и клиентов и представляют собой функции секретаря, а не руководителя. В свою очередь уменьшение управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к исполнителям и клиентам. Теперь успешное выполнение информационного процесса в основном зависит от всех сотрудников , а не от функциональных менеджеров. В свою очередь администрация должна исполнять лидирующие функции , способствующие укреплению убеждений и ценностей
Исполнителей. Она несет ответственность за информационный процесс, но не имеет непосредственного воздействия на сотрудников, так как они и их наставники работают автономно. Администрация осуществляет влияние на эффективное исполнение информационных процессов с помощью систем управления, обеспечивающих мотивацию всех сотрудников.
7.2. Методы делового взаимодействия менеджеров компании с клиентами
В практике известны 6 методов делового взаимодействия менеджеров компании с ее клиентами:
воздействие непосредственно на клиента и менеджера;
вариация сроков процесса взаимодействия;
разбиение процесса взаимодействия на этапы;
организация контроля за взаимодействием;
использование обратной связи;
планирование делового взаимодействия.
Взаимодействие непосредственно клиента и менеджера компании имеет место, когда они приходят к согласию по мере необходимости в ин-.•рересах дела прерывать процесс общения. Есть две разновидности этого Метода взаимодействия, Во-первых, это субъективное вмешательство, ориентированное на менеджера. В этом случае менеджер получает возмож-,)»сть обращаться за советом каждый раз, когда в этом возникает необходимость. А клиент полностью зависит от восприятия менеджером своих трудностей и ощущение, что он нуждается в посторонней помощи. Причем неоправданные нарушения хода дел в результате вмешательства клиента сводятся к минимуму, но одновременно могут возникнуть сложности из-за того, что к моменту обращения за помощью менеджером дело зашло уже слишком далеко. Во-вторых это субъективное вмешательство, ориентированное на менеджера. В этом случае менеджер представляет клиенту полную свободу вмешиваться и оказывать помощь всякий раз, когда последний сочтет это необходимым. Но клиент не должен злоупотреблять таким доверием менеджера. Он обязан помнить о необходимости разрешить проблему менеджера и недопускать, чтобы слишком затянувшийся анализ это разрешение задерживал.
Вариация сроков взаимодействия осуществляется на основе графика взаимодействия, о котором заранее договариваются менеджер и клиент. "При этом менеджер самостоятельно продвигается к поставленной цели, но ^брез определенные промежутки времени общение прерывается, и ход его подвергается обсуждению. В это время анализируется ход дел и обсужда-
пути повышения эффективности работы в будущем. Данный метод
112
113
во многих случаях применяется в комбинации с методом разбиения процесса взаимодействия на этапы.
Метод разделения процесса взаимодействия на этапы применяется в случае, если клиент и менеджер одинаково понимают разбиение процесса взаимодействия на этапы. Тогда они договариваются о том, что вмешательство клиента будет определяться продвижением по шагам данного процесса. Клиент и менеджер могут договориться о запланированном по завершении каждого из шагов процесса: определения цели решения, выбора критериев, выработки альтернатив, анализа риска и окончательного выбора. В отличие от вмешательства на основе календарных сроков в данном случае менеджер может сосредоточиться на каждом шаге процесса как особом виде деятельности и сориентироваться до того, как перейдет к следующему шагу.