Смекни!
smekni.com

Задачи: рассмотреть теоретические аспекты рассматриваемой темы; рассмотреть организацию производственного предприятия ОАО «Алтайвагон»; изучить систему управления предприятием (стр. 4 из 6)

Сегодня специалисты ОАО «Алтайвагон» разрабатывают вагоны нового поколения, которые призваны максимально удовлетворять пожелания потребителей, в частности, быть еще более безопасными и отличаться высочайшими эксплуатационными характеристиками. За счет увеличения грузоподъемности, вместимости и надежности новые вагоны моделей позволят снизить себестоимость грузоперевозок. В ОАО «Алтайвагон» внедряется комплексная система автоматизированного управления «Галактика». От других она отличается тем, что охватывает все уровни управления, упорядочивает информационные потоки и предоставляет менеджерам оперативный доступ к данным.

В настоящий момент специалисты ОАО «Алтайвагон» занимаются разработкой следующих проектов:

¾ Проект создания высокоэффективного вагоносборочного производства.

¾ Проект создания грузовой тележки нового поколения, автотормозной системы и ударно-тягового механизма.

¾ Проект комплексной автоматизации технической подготовки производства.

¾ Проект создания экспериментального цеха и испытательного центра.

¾ Проект создания автоматизированного цеха по производству колесных пар.

¾ Проект модернизации кузнечного цеха.

Реализация намеченных проектов позволит увеличить объем производства и улучшить эксплуатационные характеристики вагонов.

Ниже представлены основные экономические показатели деятельности ОАО «Алтайвагон» за последние несколько лет.

Рис. 2.1 Объем производства ОАО «Алтайвагон» за 2000-2009 гг. Как мы видим на рис. 2.1 объем производства вагонов имеет максимальный показатель в 2007 г., но уже в 2008 г. он сократился на 9,3%, а в 2009 – еще на 47% по объективным экономическим причинам и ее следствиям – кризисное состояние экономики, а вместе с тем – сокращение количества заказов, рост стоимости сырья, материалов, энергоресурсов и пр. Вместе с тем, сокращается объем ремонта вагонов, что говорит о повышении качества производимой продукции. На рис. 2.2 представлена динамика объемов товарной продукции за 2000-2008 гг.

Рис. 2.2 Объем товарной продукции, тыс. руб.

Из рис. 2.2 мы видим, что объемы товарной продукции ежегодно увеличиваются, несмотря на сокращение производства. Это связано с тем, что нереализованная продукция скапливается на производственных складах, увеличивая тем самым запасы готовой продукции, но при этом сокращая доходность предприятия. Ниже на рис. 2.3 и 2.4 представлены доля ОАО «Алтайвагон» на рынке вагоностроения в России в 2008 г., а также доля ОАО «Алтайвагон» на рынке вагоностроения СНГ в 2008 г. Как мы видим, доля АОА «Алтайвагон» на рынке вагоностроения в России составляет 16,7%, а на рынке СНГ – 10,0%.

Из рис. 2.5 мы видим, что ежегодно численность персонала предприятия растет, а вместе с тем, растет и уровень средней заработной платы работников.

На предприятии существует преобладание численности мужской рабочей силы, это связано со спецификой работы – электросварщики, фрезеровщики, токари, резчики, водители, грузчики, распиловщики и пр. – для таких работ требуется мужская сила.

Основная доля работников предприятия имеет средне-специальное и среднее образование. Высшее и техническое образование имеет меньшая доля работников – в основном это руководители и специалисты.

Таким образом, мы можем сделать вывод об эффективной системе организации управления в ОАО «Алтайвагон» и росте благополучия работников предприятия.

2.2 Анализ системы управления предприятием

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Организационная структура управления представлена на рис. 2.6.


По типу структура относится к дивизионально-продуктовой, а в каждом дивизионе она построена по линейно-функциональному типу.

Такая структура наиболее полно отвечает интересам организации.

Дивизиональная структура – это структура, основанная на выделении крупных автономных хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуризация исследуемого предприятия по отделениям (дивизионам) производится по продуктовому принципу - в зависимости от производимой продукции. Дивизионами являются филиалы в Кемерово (филиал №1) и Рубцовске (филиал №2).

Организация дивизиональной структуры была вызвана увеличением размеров предприятия, усложнением хозяйственных процессов. В условиях динамично изменяющейся внешней среды стало затруднительно управлять из единого центра географически удаленными подразделениями предприятия.

На дивизион возлагается ответственность за производство продукции и получение прибыли на определенной территории, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона предприятия высвобождается для решения стратегических задач.

Генеральный директор оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, финансов, инвестиций и т.п. Дивизиональный подход, используемый организацией обеспечивает более тесную связь предприятия с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Что касается линейно-функциональной структуры, то, в структуре организации представлены подразделения, отвечающее за управление производством, качеством продукции, финансовыми потоками, подразделение, отвечающее за сбыт, финансовым и налоговым учетом, технической деятельностью и безопасностью.

2.3 Оценка системы управления производством

Структура производства

9 основных цехов:

¾ Вагоносборочный,

¾ Рамно-кузовной,

¾ Холоднопрессовый,

¾ Корпус малых серий,

¾ Гарнитурный,

¾ Цех перевозок и комплектации,

¾ Деревообрабатывающий,

¾ Тележечный,

¾ Литейный;

8 вспомогательных:

¾ Инструментальное производство,

¾ Котельный,

¾ Электросиловой,

¾ Энергосооружений,

¾ Участок эксплуатационно-газового хозяйства,

¾ Автотранспортный,

¾ Ремонтно-механический,

¾ Железнодорожно-складской цех.

В настоящее время ситуация довольно тяжелая: убытки, долги, отсутствие нормальной системы управления, полностью разрушенная техническая документация — нет полноценных техпроцессов, маршрутов, норм. Вся работа строится на опыте рабочих, каждый из которых считает себя незаменимым, поскольку лишь он знает, как сделать ту или иную деталь. В результате не мастера управляли рабочими, а наоборот.

Имеются проблемы и в конструкторском отделе. В архиве хранится лишь старая документация с советских времен, а изменений не проводилось и извещений не выпускалось. Работа ведется примерно так — конструктор приходит в цех и командует рабочим: «Провод такой-то тяните отсюда вот туда». Поэтому вагоны одной серии бывают разными: одна бригада собирает так, другая — иначе. В результате возникают огромные проблемы с качеством продукции и с гарантийным обслуживанием.

К тому же почти полностью отсутствует учет. Проходит информация лишь о том, что на склад пришли «какие-то» материалы и «что-то» забрал цех, а бухгалтерия списывает всё, что забрали, на готовую продукцию, выпущенную в этом месяце. Из-за этого себестоимость одних и тех же вагонов в разные периоды различается в несколько раз. Понятно, что управлять себестоимостью и планировать экономическую деятельность предприятия в настоящее время невозможно.

Чтобы превратить завод в прибыльное предприятие, нужна эффективная система управления.

2.4 Совершенствование организации производственного предприятия ОАО «Алтайвагон»

В качестве направлений совершенствования организации производственного предприятия ОАО «Алтайвагон», нами предлагается внедрение таких автоматизированных систем управления, как ERP, CAD и PDM, используя опыт внедрения данных проектов ЗАО «Вагонмаш» г. Санкт-Петербург.

ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия) — корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления.

Система автоматизированного проектирования (САПР) или CAD (англ. Computer-Aided Design) — программный пакет, предназначенный для создания чертежей, конструкторской и/или технологической документации и/или 3D моделей.

PDM-система (англ. Product Data Management — система управления данными об изделии) — организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии.