■ якщо ліцензіар чи ліцензіат дізнається про порушення, він негайно повідомить іншу сторону;
■ у межах відведеного терміну (напр., ЗО днів) ліцензіар вирішує, чи починати він слухання проти порушника. Якщо так, він понесе певні виграти й матиме право на будь-яку компенсацію збитків;
■ якщо ліцензіар вирішує не вживати заходів, він повідомляє про це ліцензіата, і вони обговорюють, яких спільних заходів вони мають ужити (якщо таке трапиться) та як будуть розподілені витрати й компенсація;
■ якщо ліцензіар вирішує не приймати спільних дій, ліцензіат може почати самостійно діяти проти порушника. В такому разі тільки ліцензіат несе витрати та отримує компенсацію;
■ якщо ліцензіат вирішує не порушувати кримінальну справу проти порушника, він матиме право на вільний ліцензійний платіж за невиключною ліцензією на залишок терміну.
Управління після угоди
Звичайно, відносини не закінчуються після підписання угоди, якщо тільки не йдеться про продаж повного пакета прав інтелектуальної власності за договором уступки прав.
Коли ви надаєте ліцензію на права інтелектуальної власності, то надаєте право користування цими правами інтелектуальної власності ліцензіатові і водночас маєте намір захистити їх від порушників. Ліцензіар дістає обмежену монопольну позицію. Він має продовжити (протягом всього терміну дії патенту чи ліцензії) захищати інтереси винахідника та ліцензіата. Це може тривати до 20 років для патенту та значно довше – для авторського права чи торговельної марки.
Ліцензії слід регулярно контролювати (для запевнення в тому, що вони максимізують користь від винаходу). Якщо ліцензіат не використовує вашого винаходу, ви не одержите жодної винагороди.
Перевірки контрактів і ліцензійних платежів мають становити частину угоди про впровадження технології. Це необхідно не тому, що ліцензіати навмисно передають невірні звіти про продаж, а тому, що часто після, можливо, 10 чи 15 років, за умов зміни людей чи продукту, детальні умови ліцензійних платежів можуть переглянути.
Отже, ліцензія – це не одноразова операція, а довгострокове зобов'язання.
Одним з елементів управління на цьому етапі є побудова тривалих відносин із промисловістю. Раніше вже згадувалося про деякі проактивні та реактивні техніки виявлення комерційних партнерів. Проблема є в тому, що пропозиція про впровадження технології також передбачає довготривалі відносини з промисловістю. Потреби компаній, особливо маленьких, часто формуються на короткостроковому тактичному попиті останнього споживача, а не з огляду на довгостроковий стратегічний план. Тому вони зазвичай не розуміють, що саме можуть їм запропонувати новітні технології. Та доки компанії не знають, що є можливим, вони не знатимуть, що вони можуть зробити.
Проблема оцінки майбутніх ринків для нових технологій полягає в тому, щоб визначити попит на продукт, якого ще нема, від споживачів, які про нього ще не знають.
Потреба в обопільній взаємодії між винахідниками нових технологій і їх користувачами може бути корисною для обох сторін. Люди з різних технічних галузей та з різних ринкових сегментів також можуть об'єднати зусилля для стимулювання нових ідей і напрямів. Пропозиції зі впровадження технологій можуть відігравати важливу роль каталізатора, який дасть зерно для майбутньої співпраці. Налагодження ефективної роботи З іншою організацією часто вимагає часу (для побудови відносин, розуміння того, як працює організація). Часто краще створити ці відносини та розуміння, співпрацюючи над «некритичними» проектами.
Таким чином пропозиції із впровадження технологій сприяють об'єднанню людей, наприклад, «мережеві» події, як-от низка семінарів/обідів. Вони допомагають «розкрити очі» на промисловість, яка може бути корисною для тої чи іншої компанії та сприятиме більшому розумінню дослідниками потреб і проблем компаній. Це також можуть бути демонстраційні програми з просування технологічних можливостей.
Ключові чинники успіху впровадження технологій
Раніше було розглянуто в деяких деталях системи та процедури управління комерціалізацієюIB на базі дослідницьких закладів. Тепер спробуймо підсумувати дослідницькі спостереження щодо наявних впроваджених технологій, деякі ключові чинники успіху, необхідні для створення умов щодо успішного впровадження технології, чи принаймні мінімізувати ризики та максимізувати можливості.
Ефективні та придатні системи й методології. Традиційні структури університету та дослідницького центру створювали не задля впровадження технології, а тільки для її дослідження й вивчення. В результаті часто виникають організаційні обмеження, які зменшують (обмежують) їх здатність комерціалізувати результати їхнього дослідження.
Трансформація застарілої структури в сучаснішу часто є дуже напруженим процесом, який забирає багато часу. Тому зазвичай набагато скоріше та легше заснувати нові структури або приєднатися до наявних. Переважна більшість успішних практичних прикладів у сфері університетсько-промислового співробітництва фактично сприяє такому альтернативному маршрутові: надання більшої організаційної незалежності окремим структурам чи маленьким підструктурам у межах університету, або розміщення деяких підрозділів університетської структури поза системою університету.
Ресурси, люди та кошти – це інвестиції, а не витрати. Один з найважливіших ключових елементів у дослідницько-промисловому співробітництві – чи дійсно є люди, достатньо кваліфіковані для ефективного впровадження технології. Функції та ролі виконавців такого впровадження технології багатогранні й потребують людей з відповідними навичками та досвідом. Типове впровадження технології потребує технічних і комерційних навичок, а також доступу до спеціалістів у сфері інтелектуальної власності, юристів та інших фахівців. Цих людей не завжди легко знайти та залучити. Тому важливим чинником постає підготовка та підвищення кваліфікації спеціалістів ОПТ.
Фінансові ресурси також мають бути доступними для створення обґрунтованого пакету документів на винаходи та міжнародної реєстрації їх. їх треба розглядати як інвестиції, а не як витрати.
Побудований на використанні досліджень бізнес – ризикований. Тут більше поразок, ніж успіхів. Це природно, тим не менше, кілька успішних проектів цілковито перекривають витрати багатьох невдалих проектів. Саме тому у великих університетів, що мають багато об'єктів права інтелектуальної власності, які вони можуть реалізувати, великі шанси на успіх. Менші організації не мають надії на успіх, якщо тільки їм не пощастить.
Більшість інститутів працює з дуже широким діапазоном технологій і мають обмежені фінансові ресурси. В результаті кожен розробник технологій не в змозі конкурувати з великою кількістю наявних технологій і самостійно вийти на ринки, а міцних пакетів прав інтелектуальної власності він ще не створив. Навіть великі організації не можуть ані бути експертами в кожній технології, ані знати кожен ринковий сектор.
Так само жоден інститут не має повної монополії над винаходом. Здатність поєднати разом кілька складників прав інтелектуальної власності з різних джерел та створити міцний пакет IB для успіху дуже важлива.
Нині ми спостерігаємо, як багато науково-дослідних інститутів, які об'єднуються та співпрацюють для побудови критичної кількості прав IB та ресурсів, за яких можна розв'язати ці проблеми.
Дуже важливо чітко визначити можливості, які надасть діяльність розробників технологічних винаходів, та дозволити їм зосередитися на цій діяльності. Наприклад, інновації ISIS– це Університет Оксфордського офісу впровадження технологій. Вони зосереджуються на комерціалізації результатів дослідження, лишаючи керування іншої діяльності іншим групам у межах Університету.
Впровадження технологічних винаходів ґрунтується на розпізнаванні винахідником/дослідником ймовірної вигоди від створеного технологічного винаходу. Має існувати добре відомий та легко доступний «вхідний шлях». Винахідники мають підвищувати обізнаність університетського середовища щодо створеного активу. Дослідники мають вчитися розуміти, що таке інтелектуальна власність, як її розпізнати та що робити далі. Винахідники також мають підвищувати інформованість щодо власного існування, їх відповідного досвіду та змоги надати консультації та підтримку стосовно питань захисту та використання прав інтелектуальної власності, а також про те, що вони «відкриті для роботи».
Легко доступні «вхідні шляхи» мають бути забезпечені також для промислових компаній. Промислові компанії повинні мати змогу швидко й легко знайти різні види обслуговування. Тому науково-дослідні інститути мають представити свої пропозиції в зрозумілій для промислових компаній формі. Крім того, за потреби компанії мають отримати від університету всі необхідні експертизи.
Існування добре розробленої пропозиції впровадження технології самого по собі не достатньо для того, щоб привернути увагу промислових компаній та привести її до успіху. Пропозиція має стати відомою й бути оціненою відповідними промисловими компаніями. Для загального стимулювання впровадження технології успішні інститути втручаються в різні сфери маркетингової діяльності. Немає єдиного кращого напряму маркетингової діяльності, потрібне поєднання цих напрямків. Вони включають дні відкритих Дверей та інформаційні події, на яких компанії можуть отримати перше враження про всі можливості інституту; спеціалізовані семінари та симпозіуми, на яких компанії можуть дізнатися про деталі окремої технології та її можливого застосування; пропозиції технічного обслуговування, як-от випробування, вимір, створення експериментальних моделей, узгодження та організація спеціальних тре-нінгів, які дозволяють зацікавленим компаніям поновити їхні технологічні знання.
Отже, шлях від ідеї до виробництва, від патенту до продукту, від дослідження до винагороди – дуже довгий і потребує великого досвіду й багатьох різних навичок: технічних, комерційних, фінансових, у сфері інтелектуальної власності, маркетингових та ринкових.
Але загалом впровадження технології – це людська справа, вона потребує взаємодії для стимулювання нових ідей і розробок, довготривалої співпраці для розкриття потенціалу та цінності результатів дослідження. Це відбувається не раптово. Коротко кажучи, «впровадження технології – це марафон, а не спринтерський забіг!»