Методика постановки и автоматизации бюджетного управления ООО «Система корпоративных решений» (стр. 2 из 4)
13. Настройка автоматического планирования (данная настройка определяет правила автоматического формирования некоторых плановых показателей на основании введенных планов по определенным статьям, например, выплата налогов автоматически создается исходя из начисленных налогов в конце отчетного периода).
14. Настройка для использования в удаленных филиалах (заполнение плановых показателей удаленным филиалом в формате Excel и загрузка данных в формат «1С: Предприятие»).
15. Настройка закрытия месяца (согласно Положению об управленческой учетной политики).
ЭТАП 5. Доработка корпоративной информационной системы Компании.
Доработка корпоративной информационной системы необходима в следующих случаях:
1. Компания использует другие, отличные от «1С: Предприятия», корпоративные информационные системы. В этом случае необходим анализ возможности выгрузки данных в программный комплекс «Корпоративные финансы».
2. При внедрения типового программного комплекса «Корпоративные финансы» появляется желание произвести доработки, которые будут более полно отражать специфику деятельности предприятия.
3. Конфигурация «1С: Предприятие» доработана под специфику деятельности предприятия. В этом случае возможна некоторая доработка конфигурации установленного на предприятии и программного комплекса «Корпоративные финансы» для их совместного нормального функционирования.
Этапы проведения анализа и доработки действующей на предприятии информационной системы.
ЭТАП 5.1. Определение требования по изменению типовой конфигурации программного комплекса.
- Описание требований по изменению типовой конфигурации.
- Выявление объектов, которые не могут поддерживать типовое внедрение программного комплекса.
ЭТАП 5.2. Написание Технического задания на необходимые доработки.
- Составление Технического задания
- Утверждение Технического задания
- Оценка произведения необходимых доработок
ЭТАП 5.3. Произведение необходимых доработок (программирование).
1. Программирование доработок согласно Технического задания.
2. Бетта и Альфа-тестирование произведенных доработок.
3. Приемка измененной конфигурации.
ЭТАП 6. Обучение пользователей.
На данном этапе производится обучение Пользователей программного комплекса по работе с объектами. Отдельно может быть оговорено написание Инструкций по работе с объектами.
ЭТАП 7. Регламентация и автоматизация бизнес-процесса «Текущее планирование» с помощью модуля «Бизнес-процессы»
На основании поставленного и автоматизированного бюджетного управления описывается бизнес-процесс «Текущее планирование деятельности». Данное Положение и его дальнейшая автоматизация является продолжением регламентации и автоматизации деятельности по бюджетному управлению, а также может являться методологическим пособием описания и автоматизацией текущих бизнес-процессов предприятия.
ЭТАП 7.1. Положение о бизнес-процессе «Текущее планирование деятельности.
Данное Положение описывает назначение, владельца, цели, границы, интерфейсы клиентов, функционал бизнес-процесса, а также содержит общее описание и диаграмму процесса согласно утвержденному Положению о планировании.
Данный этап завершается ознакомлением с Положением всех участников и владельца бизнес-процесса.
Утверждением бизнес-процесса.
ЭТАП 7.2. Автоматизация бизнес-процесса
На основании данного Положения в модуле «Бизнес-процессы» будут произведены следующие настройки:
1. Общие настройки.
1.1. Настройка регламента работы предприятия.
1.2. Настройка сообщений при назначении заместителей.
1.3. Настройка сообщений при выполнении (отмены выполнения) задачи.
1.4. Дерево целей.
2. Клиенты и пользователи – участники и владелец бизнес-процесса.
3. Список рассылок
4. Классификаторы – параметры задач, достаточно подробно описывающие работу исполнителя, ставя его тем самым в рамки, не позволяющие вольно или двояко трактовать поставленные задачи.
5. Настройка бизнес-процесса.
6. Настройка регулярности процесса.
Этап завершается демонстрацией автоматизации бизнес-процесса владельцу процесса и участникам процесса, а также их обучению автоматизированной системе.
ЭТАП 8. Сдача проекта в опытную эксплуатацию.
На данном этапе производится ввод плановых показателей в рабочую базу согласно разработанным Положениям и проверка работоспособности системы в рабочем режиме.
На данном этапе создается и утверждается Приказ руководителя предприятия Заказчика о вводе программного комплекса в промышленную эксплуатацию.
Диаграмма Этапов внедрения программного комплекса в формате UML-activity.
Бюджетное управление - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Финансовая структура - организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Типы ЦФО:
• Центры инвестиций
• Центры прибыли
• Центры маржинального дохода
• Центры дохода
• Центры затрат
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
• Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
• Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).
• Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности - не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами).
• Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода
• Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие - как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.
• Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах - купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие - либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.
• Центр финансового учета — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.