Северск – 40 %, Краматорск – 60 %,
Северск – 0 %, Краматорск – 100 %.
Дополнительные издержки на доставку товаров в регионы составят в первом случае 8500 грн. (4800 грн., 3700 грн.); во втором случае - 3700 грн. Кроме того, должна быть проведена рекламная кампания, расходы на которую определены в размере 2500 грн. при выборе первого варианта (Северск и Краматорск) и 1000 грн. при выборе второго. Оптимальный объем реализации для каждого из регионов был рассчитан на основе метода сопоставления предельных показателей исходя из приемлемых изменений диапазона объемов производства и рыночной цены на аналогичные изделия, которая в настоящее время в среднем равна 3 грн./кг (таблица 5.8).
Расширение объема производства рентабельно в пределах показателей, при которых предельный доход превышает предельные издержки. В данном случае - наиболее выгодным является объем реализации 20 тонн, при этом величина покрытия (валовая прибыль) равна 20000 грн. Кроме того, если на рынке наметится тенденция снижения цены, то в краткосрочном периоде изделия могут продаваться по цене 1,93 грн. за кг, что соответствует средним переменным издержкам, а в долгосрочном - по цене 2,48 грн. за кг, что соответствует средним валовым издержкам. Это позволит фирме провести необходимую корректировку выбранной стратегии.
Таблица 5.8 – Определение оптимального объема реализации бараночных
изделий
| Объем реализации, тонн | Валовые издержки, тыс. грн. | Предельные издержки, грн. | Предельный доход, грн. |
| 0 | 3 | - | - |
| 5 | 13 | 2 | 3 |
| 10 | 23,5 | 2,1 | 3 |
| 15 | 35 | 2,3 | 3 |
| 20 | 49,5 | 2,9 | 3 |
| 25 | 65 | 3,1 | 3 |
| 30 | 85 | 4 | 3 |
Исходя из заданного процентного соотношения продажи изделий по регионам в Северске будет продано 8 тонн, а в Краматорске - 12 тонн.
Аналогичные расчеты только по региону Северск (40 %) показали, что выгодным будет считаться объем реализации 6 тонн, поэтому вполне допустима колеблемость продаж в зависимости от спроса в пределах 2 тонн. Таким образом, эффект от реализации стратегии А2 "выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках" будет составлять 20 тыс. грн. (без учета состояния экономической среды).
Преимущество данной стратегии состоит в формировании конкурентоспособного имиджа предприятия, но ее реализация может привести к снижению уровня прибыли в течение 1-1,5 года в связи с дополнительными затратами на расширение рынков сбыта.
III. Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров. Данная стратегия предполагает поиск резервных мощностей для увеличения производства хлеба и батонов с целью их продажи в таких регионах, как Славянск и Краматорск. Поиск резервов повышения прибыли был основан на проведении анализа деятельности предприятия с использованием сбора и обработки информации данных о продаже, постоянных и потенциальных покупателях.
Учитывая высокую конкуренцию хлебобулочных изделий, реализация данной стратегии предполагает предварительную мощную рекламную кампанию и максимальное использование резервных мощностей. Это наиболее рискованная стратегия, тем не менее при прочих равных условиях (без учета состояния экономической среды) может быть получена прибыль в размере 50000 грн. Рассчитана она на основе метода сопоставления валовых показателей.
Как было указано, эффект от реализации каждой из трех предполагаемых стратегий был рассчитан без учета состояний экономической среды. Можно сделать допущение, что полученные результаты будут иметь место при экономическом подъеме, так как стратегический потенциал любого предприятия слабо реагирует на положительные изменения внешней среды. Предполагаемые негативные сдвиги во внешней среде (высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции) скорректируют полученные результаты (таблица 5.9).
С целью недопущения крайностей в оценке поведения экономической среды, то есть, считая социально-экономические изменения как антагонистичными, так и максимально приближенными к целям управления, было присвоено значение 0,5. Расчет оптимальной стратегии был проведен по критерию Гурвица на персональном компьютере в системе Мicrosoft Ехсеl. Данный расчет показал, что оптимальной, т.е. наиболее эффективной с точки зрения получения максимальной прибыли в наилучших и наихудших условиях, будет стратегия А2, соответствующая расширению рыночных сегментов для новой продукции.
Таблица 5.9 – Матрица стратегических решений
| Варианты состояния экономической среды | Q1 Экономический подъем | Q2 Высокий уровень инфляции | Q3 Спад производства | Q4 Усиление конкуренции |
| Варианты стратегии | ||||
| А1 | 23460 | 16422 | 23000 | 25806 |
| А2 | 61680 | 55674 | 55674 | 61000 |
| А3 | 50000 | 50000 | 37500 | 30000 |
Дальнейшим шагом управления может стать подбор значений l є [0,1] исходя из личного опыта менеджера (директора) и предполагаемой вероятности состояний экономической среды из множества Q, опираясь на построенную регрессионную модель зависимости рентабельности предприятия от изменения наиболее характерных факторов.
Следует отметить, что роль предприятия на рынке в данный момент меняется: идет переход от диктатуры производителя к активной рыночной политике, практически ни одно предприятие не является абсолютным монополистом, поэтому залог роста и выживания предприятий в условиях риска - это выход на рынок с новыми усовершенствованными товарами. Было также выявлено, что высокий уровень риска обусловливает низкий уровень использования средств связи и информатики при стремлении к удешевлению производственного процесса, что, в свою очередь, затрудняет применение маркетинга и логистики, позволяющих развивать конкурентоспособность производства. Тем не менее, в сложившихся условиях именно формирование стратегии предприятия с использованием современных методов учета и измерения риска является основой в зависимости от рыночной реакции на те или иные направления деятельности фирмы.
Предложенный подход к формированию стратегии предприятия с учетом факторов риска позволяет при сохранении простоты восприятия и привычной терминологии использовать количественную информацию внешнего и внутреннего характера.
1. Что является основой стратегической концепции?
2. Как строится прогноз рентабельности предприятия?
3. Что является критерием выбора стратегических решений?
4. Какие основные этапы подхода к формированию стратегии предприятия с учетом факторов риска?
1. Авраамова Е., Гурков И. Адаптация промышленных предприятий к рыночным условиям // Вопр. экономики, 1996. – № 11. – С. 145-152.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1994. – 288 с.
4. Бенвенисте Гай. Овладение политикой планирования. – М.: Финансы и статистика, 1994. – 304 с.
5. Билеев С.П. Теория и практика оптимизации управления. – М.: Экономика, 1996. – 469 с.
6. Вiглiнський В.В., Наконечний С.I. Ризик у менеджментi. – К.: Борисфен-М, 1996. – 336 с.
7. Ворохалина Л. Финансово-кредитные механизмы регулирования малого бизнеса // Вопр. экономики, 1996. – № 7. – С. 83-87.
8. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. – М.: Высш. шк., 1994. – 272 с.
9. Грабовый П.Г., Петрова С.Н., Полтавцев С.И. Риски в современном бизнесе. - М.: Финстатинформ, 1995. – 187 с.
10. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. – М.: Экономика, 1992. – 510 с.
11. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.О., Качалов Р.М.; Под общ. ред. С.А.Панова. – М.: Экономика, 1997. – 290 с.
12. Рэдхэд К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. – М.: Экономика, 1996. – 286 с.
13. Четыркин Е.Н. Методы финансово-экономических расчетов. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 320 с.
14. Чумаченко Н.Г., Червова Л.Г., Биренберг Б.М. Анализ результатов работы предприятий разных форм собственности. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1994. – 30 с.
15. Экономика и статистика фирмы / Под ред. Ильевсковой С.Д. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 288 с.
16. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. проф. Градова А.П. – С.-П., 1996. – 410 с.