И по этой причине практически все крупные туристические корпорации России развиваются по схеме «веерной диверсификации», с вовлечением в централизованное управление расширенной системы сервисных и финансовых структур с тем, чтобы охватить под единым управлением весь цикл создания туристического продукта – от финансирования до продажи. В ситуации резко повышенной неопределенности диверсификация с элементами вертикальной интеграции, обеспечивающими известную автономию от непредсказуемых импульсов рынка, зачастую оказывается просто условием выживания.
Но в целом, как показывают индикаторы прибыльности, ресурсоемкости и способности реагировать на экономические, инновационные и иные вызовы, такая стратегия не может обеспечивать достаточную конкурентоспособность на глобальном туристическом рынке. И поэтому, в последнее время собственники и менеджеры-создатели туристических корпораций начали пристально анализировать структуру своего хозяйства, а также активно использовать в разработке стратегий те или иные критерии экономической, структурной и иной эффективности, достижимой только на основе полноценной вертикальной интеграции.
В нынешних условиях эффективные стратегии развития корпораций в обязательном порядке предполагают наличие в их структуре «базисного» комплекса (жесткого ядра), производственных единиц и внутрикорпоративных связей и одновременно достаточно объемной внутрикорпоративной периферии, включая некоторые так называемые «непрофильные активы». Именно указанная «периферия» во многих случаях дает возможность меньше зависеть от внешних факторов в недостроенном и нестабильном институциональном окружении.
При этом отметим, что современные российские туристические компании почти не используют стратегически и не нацеливают свою кооперационную периферию для деятельности в другом качестве – в качестве внутрикорпоративных «лидеров» развития. В то же время в мировой экономике такой опыт – причем успешный – имеется. В частности именно на почве внутрикорпоративной периферии крупных западных туристических ТНК в ХХ веке выросло множество новых технологий туристического производства, маркетинга, продажи, в последствии нередко организационно оформлявшихся в хозяйственные подразделения корпораций, а далее – в самостоятельные предприятия и новые корпорации. В европейских корпорациях во второй половине прошлого столетия, сам туроперейтинг как вид деятельности вышел из периферии, например, гостиничных цепей, торговых или транспортных компаний (в американских же корпорациях туроперейтинг в основном и продолжает оставаться на периферийном положении). В настоящее время на перифериях крупных туристических концернов формируются, например, издательский и рекламный бизнес, общественное питание и управляющие гостиничными предприятиями центры.
Такого рода периферия «лидеров» развития, видимо, должна создаваться и функционировать в виде структурных подразделений туристической корпорации, располагающих определенной самостоятельностью принятия решений и действующих по сути на основе «венчурных» стратегий.
В сфере организационно-управленческих решений оно обычно рассматривается с точки зрения адаптации к нашим условиям методов планирования, контроля, отчетности, описанных в соответствующих западных учебниках и монографиях. Основа такого подхода – тезис о безусловной необходимости и плодотворности «догоняющей» модернизации российской системы управления.
Однако такой подход, как уже осознали многие менеджеры, нередко порождает не только позитивные эффекты, но и новые трудности и проблемы. Оказывается, что перенимаемые управленческие технологии, основанные на специфических стереотипах и стандартах мышления и поведения, практически не отчуждаемы от той конкретной культуры, в которой эти технологии создавались и развивались. Иначе говоря, в стране – реципиенте они принципиально не могут быть столь же эффективны, как в стране - их разработчике.
В то же время, у России пока что сохраняются другие, практически не задействованные преимущества. В их числе не только высокие технологии и «ноу-хау», но и высокие творческий потенциал и образовательный уровень работников туристической сферы. Полноценная реализация этого потенциала – крайне сложная проблема и зависит от организации и подготовки персонала, производства и управления. Здесь, опять таки, попытки копирования зарубежных рецептов непродуктивны именно в силу специфики стандартов мышления, поведения, творческой активности, в основании которых – специфика национальной культуры.
В Японии в этом смысле оказываются эффективными свои механизмы – от «кружков качества» и пожизненного найма до инновационной активности работников как важного фактора вертикальной мобильности в корпорации. В Корее, Китае или Бразилии – подобные механизмы иные.
Новый российский опыт использования человеческого фактора как преимущества в туристическом производстве не только крайне недостаточен, но и весьма противоречив. Копирование зарубежных моделей переподготовки персонала или повышения лояльности работников за счет программ компании и создания «гимнов» фирмы оказалось мало успешным в условиях российского турбизнеса. А поощрения инновационной творческой активности работников на фоне отдельных крупных результатов начало входить в противоречие со строгим соблюдением технологических требований и производственных регламентов.
Представляется достаточно ясным, что решение управленческой задачи использования «человеческого фактора» как преимущества в России вряд ли возможно на уровне отдельных предприятий и компаний. Как показывает исторический опыт развитых стран, решение этой задачи – прежде всего, проблема государственной политики. В связи с этим можно отметить, что большинство новых технологий в ХХ – XXI веках, в том числе управленческих, разрабатывается государством или при его активной координирующем участии.
В условиях глобализации при повышении взаимозависимости рынков, резко возрастает опасность выработки ошибочных, в том числе навязанных «гонкой за конкурентами» стратегических целевых функций, на основе которых определяется, в свою очередь, широкий спектр фундаментальных управленческих решений. Отсюда также вытекает тенденция возрастания роли государства во всей системе управления туристической отраслью и корпорациями. Эта роль заключается, прежде всего, в разработке системной долгосрочной государственной стратегии развития туристической отрасли.
Помимо государства, определенный вклад в процесс трансформации корпоративного управления в туристической отрасли должны вносить и саморегулируемые организации. По нашему мнению, в целях формирования конкурентоспособного российского туристического бизнеса необходимо создание в нашей стране системы саморегулирования туристического рынка, в рамках которой должны быть регламентированы полномочия туристической администрации и саморегулируемой организации, официально признанной властями, а также определены принципы и направления взаимного сотрудничества между ними[39]. Модель саморегулирования туристического рынка будет совмещать, с одной стороны, преимущества владения локальной информацией и профессионализм саморегулируемых организаций, с другой – обеспечивать доступ к бюджетным средствам и инструменты государственного воздействия туристических администраций.