2. Открытость экономической системы ТНК. Международные туристические корпорации несмотря на их возможности оказания внешнего давления как на государства, так и на потребителей и конкурентов, должны всегда оставаться открытыми системами, формировать новые и поддерживать эффективность функционирования существующих каналов связи с представителями глобальной внешней среды. Это – залог успеха корпорации, стимул для оптимизации ее внутренних бизнес-процессов и корректировки внутренних целей. С другой стороны, корпорация должна оставаться прозрачной для потребителей и государств, разумеется, в пределах допустимых особенностями туристического бизнеса, проявлять внимание к вопросам этики бизнеса в других странах, играть активную роль в поддержке бесприбыльных структур (например, культурных, социальных и т.д.).
3. Создание добавленной стоимости и поддержание стандартов качества работы. Максимизация экономической эффективности усилий и средств в тех сферах, где компания имеет конкурентные преимущества и возможность производить турпродукт высшего качества с минимальными издержками. Это требует не только оптимизации распределения ресурсов компании, но и перманентного мониторинга внешней среды, в особенности потребительских предпочтений на всех охваченных и перспективных региональных рынках.
4. Ведущая роль клиента. Чем сильнее ТНК поддерживает свою клиент-ориентированность, тем прочнее ее рыночные позиции и глобальное конкурентное превосходство, поэтому постоянное отслеживание потребительских предпочтений, поддержание эффективности каналов обратной связи, концентрация усилий на максимизации удовлетворения клиентов - непременное условие успешной деятельности даже крупнейших корпораций в сфере туризма. Увеличение рыночного присутствия, капитализации или силы торговой марки корпорации не должны означать ее отрыва от нужд простых потребителей. Рост практически любой туристической компании в направлении потребительского рынка также неотъемлемое условие ее функционирования.
5. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционное функционирование системы управления охватывает такие отдельные его сферы, как маркетинг, производство, научные исследования и т.д. В сложных социально-экономических системах, каковыми на сегодня являются ТНК, функции должны координироваться. При таком подходе к управлению организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские (матричные) с минимальным числом уровней между высшим менеджментом туристической ТНК и непосредственными исполнителями.
6. Гибкость. Одним из отличительных свойств ТНК в сфере туризма должно быть постоянное приспособление к динамичной внешней среде за счет, прежде всего, приверженности индивидуумам, преимущественного использования команд и стремления к диверсификации.
Обобщая приведенные требования и условия, которым должна соответствовать современная организационная структура управления ТНК, следует отметить, что оптимальная структура ТНК ориентирована на бесперебойное руководство материнской компанией своими зарубежными филиалами, и в то же время должна предоставлять возможность менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей страны.
Традиционные подходы к организационным структурам компаний, существующие в менеджменте, основанные на выделении линейных, функциональных и линейно-функциональных моделей организационной структуры не способны к полному копированию и эффективному использованию в транснациональной корпорации.
Сфера применения выше обозначенных и ставших в настоящее время классическими моделей должна быть четко структурирована, статична, и наконец, конечна.
В рамках современной туристической ТНК невозможно внедрение единой и четкой структуризации, выделение звеньев управления по одному определенному критерию – таких критериев значительно больше, кроме того, приоритет того или иного возможного для проведения структуризации ТНК принципа меняется весьма динамично, реагируя на внутренние процессы (например, рост, стагнация корпорации) или внешние факторы (динамика предпочтений потребителей на региональном рынке, например).
Границы ТНК также не являются статичными. Активизировавшиеся в конце 90-х годов и практически имплантированные в практику транснационального хозяйствования процедуры слияний и поглощений, способствуют дальнейшему размыванию границ транснациональной корпорации, периодическому их изменению и пересмотру.
Взаимоотношения между отдельными звеньями транснациональной корпорации также существенно отличаются от традиционных вертикальных и горизонтальных взаимодействий. Все чаще вертикальные связи начинают иметь двусторонний характер (например, в связке «менеджер – проектная группа» или «менеджер-команда»), а горизонтальные взаимодействия уступают место стратегическим партнерствам, альянсам, союзам (например, создание стратегических зон бизнеса или центров инвестиций) в рамках одной ТНК.
Это лишь несколько особенностей современных транснациональных корпораций, сводящих к невозможности применения в разработке их организационных структур и, следовательно, каркаса внутренней среды, классических принципов. Требуется определение и исследование принципиально новых форм организации корпоративного управления, учитывающих и особенности ТНК как субъекта современного глобального туристического рынка, и особенности внешней среды деятельности туристических транснациональных компаний.
Анализ деятельности ТНК в сфере туризма позволяет выделить несколько принципиальных подходов к созданию их организационных структур, основанных на дивизиональном управлении и создании своего рода альянсов и объединений (стратегические зоны бизнеса, центры инвестиций) внутри корпорации. Обе эти модели активно использовались компаниями, осуществляющими деятельность на транснациональном уровне, в прошлом. Выявление недостатков приведенных моделей, а также растущая необходимость учитывать специфику туризма как вида коммерческой деятельности, требуют также определения новых принципов формирования организационных структур так называемых адаптивных моделей.
2.1. Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма
Дивизиональная структура управления возникла в конце 30-х годов как естественное последствие увеличения масштабов и разнообразия бизнесов в крупных корпорациях, в также ввиду необходимости наращивания эффективности управления и координации деятельности территориальными структурными единицами ТНК, на тот момент лишенными универсализма и единства. В основе дивизиональной структуры управления ТНК лежит использование подразделений, построенных по продуктовому или территориальному принципу. При этом подразделение отличалось определенной автономностью – имело собственный счет прибылей и убытков, осуществляло управленческие функции полного цикла (планирование, организация производства, внутренний контроль, финансовый менеджмент, кадровая политика, маркетинг и сбыт), осуществляемых отделами и службами аппарата управления подразделения, и зачастую выступало как самостоятельный бизнес или как практически самостоятельная фирма на рынке[43].
В сфере туризма и гостеприимства дивизиональная структура ТНК реализовывалась в 60-е–80-е годы двадцатого столетия также и в форме мультибрендинговой стратегии компании, при которой для каждого сегмента потребителей либо создавались отдельные бренды, либо подразумевалась конкуренция между отдельными туристическими и гостиничными брендами, принадлежащими одной корпорации. Традиционно за управление отдельным брендом отвечало одно подразделение, наделенное необходимым набором полномочий и компетенций.
Дальнейшая трансформация дивизиональной организационной структуры туристических ТНК способствовала наращиванию «отрыва» управляемого подразделением бренда от материальной базы ТНК (в форме, например отелей, подвижного состава транспортных компаний, офисных помещений и т.д.), а также состава кадров среднего и нижнего уровня управления в силу динамичности изменений потребительских предпочтений и многофакторности развития туристического бизнеса.
В практике крупных туристических ТНК известны случаи полного изменения принадлежности брендам отдельных объектов материально-технической базы (МТБ), особенно гостиниц, в рамках единой корпоративной маркетинговой или оптимизационной политики.
Смена брендов, которыми располагает ТНК, как инструмент увеличения гибкости компании и оперативного ее реагирования на колебания спроса на мировом рынке к 90-м годам становятся весьма популярными в виду распространения франчайзинга в гостиничном и туристическом бизнесе. Это существенно сокращает издержки перевода, например гостиницы, под управление другим структурным подразделением компании.
В рамках дивизиональной структуры туристической ТНК создаются группы подразделений для координации операционной деятельности корпорации. Центральный аппарат корпорации при этом сосредотачивает усилия на общекорпоративных задачах (выбор направлений развития, управление портфелем, стратегическое планирование, отношения с акционерами и инвесторами, взаимодействие с государственными органами, контроль).
Проблема совмещения в организационной структуре ТНК территориального и продуктового принципов выделения подразделений решалась в прошлом по-разному. На первых порах превалировал территориальный принцип (рис. 2.1). Со временем организационная структура все больше учитывает специфику управляемых брендов, нежели территориальную принадлежность подразделения (рис. 2.2).