Концепция стратегической зоны бизнеса создания 164 организационных структур туристических тнк 164 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 171 (стр. 28 из 60)

Рис. 2.1 Фрагмент организационной структуры ТНК

(на примере компании «Accor» , 1983 год)

Рис. 2.2. Фрагмент трансформации организационной структуры ТНК

(на примере компании «Accor» , 1991 год)

Данная трансформация транснационального бизнеса объясняется:

· ростом универсализации деятельности подразделений в различных регионах мира, введением единых корпоративных стандартов менеджмента и качества обслуживания прибывающих туристов, унификацией бизнес-процессов и систем контроля их выполнения, требований к работникам (особенно управленческого звена);

· глобализацией туристического рынка, следствием которой стала унификация потребительских предпочтений туристов во всем мире, единение их представлений о качестве гостиничного и туристического обслуживания;

· неоднородностью географического присутствия продукта, принадлежащего конкретному бренду, обусловленный особенностями спроса на региональных туристических рынках;

· популяризацией западных стандартов образования в сфере менеджмента, а также корпоративных школ подготовки управленцев и исполнителей для гостиничного и туристического бизнеса;

· необходимостью координации стратегий поведения на региональных рынках с общей стратегией бренда.

Следовательно, процесс эволюции организационных структур ТНК привел к размыванию территориального принципа формирования подразделений и налаживанию активных горизонтальных связей между территориальными представительствами в рамках одного гостиничного продукта.

Аналогичная трансформация наблюдалась и в туроператорском сегменте туристической индустрии. Стратегия многопрофильного туроператора массовых туристических дестинаций, избранная практически всеми ТНК, не оставляли другой альтернативы для организационной структуры. В рамках туристических ТНК формируются узнаваемые потребителями бренды, обладающие которыми предприятия предлагали отдых практически в любой стране на туристической карте мира.

Следовательно, дивизиональная структура туристической ТНК подразумевала создание внутри корпорации разделенных по географическому (территориальному) принципу подразделений, во главе которых стоял директор группы, по существу, линейный менеджер, подотчетный центральному комитету ТНК.

Подразделение осуществляло управление бизнес-процессами в строго ограниченных вверенным брендом или региональным рынком, а также управленческой компетенцией рамках. Таким образом, организация дивизиональных структур управления туристической ТНК базировалось на классических линейно-функциональных принципах. К особенностям дивизионального управления корпорацией можно отнести также и то, что отдельные функции и бизнес-процессы, требующие занятости высококвалифицированных специалистов, и от осуществления которых напрямую зависит будущее корпорации (например, финансовый учет, подготовка кадров, маркетинг, стратегическое планирование) продолжают осуществляться в рамках отдельных структурных звеньев иерархии вне зависимости от того, для какого дивизиона будут использоваться результаты этой деятельности.

Как видно из рис. 2.1 и 2.2, несмотря на присутствие в структуре ТНК обозначенных продуктовых и территориальных подразделений, наряду с ними выделены, например, отделы корпоративного планирования, кадрового обеспечения, развития, международных связей, финансов и маркетинга. Очевидно, что работа данных структурных звеньев важна для всех дивизионов вне зависимости от того, чем они занимаются и с какими потребителями сотрудничают. Таким образом, отдельные бизнес-процессы пересекались. Например, отдел маркетинга мог предоставлять необходимую для разработки стратегии информацию и группе, управляющей брендом «Novotel», и группе, которой вверен «Sofitel», разумеется, учитывая их специфику и особенности продуктов. Отдел корпоративного развития прилагал соответствующие усилия по совершенствованию производственного процесса также в рамках всех групп брендов, аналогичное утверждение следует и из характеристики финансового отдела, разрабатывавшего систему показателей достижений, учета и контроля.

С одной стороны, пересечение бизнес-процессов в рамках единой ТНК, а также наличие в структуре корпорации звеньев «общекорпоративного» значения служат принципиальной основой и стержнем ТНК, не позволяя излишней самостоятельности и автономности групп, являясь фактором, сдерживающим центробежные силы. С другой – со временем корпорации придут к диаметрально противоположной точке зрения и на фоне набирающих популярность слияний и поглощений, диверсификации бизнеса и необходимости поиска новых стимулов (в том числе и внутреннего происхождения) для дальнейшего роста, и предоставят все-таки директорам групп значительно большие полномочия и, разумеется, ответственность.

Среди преимуществ дивизиональной структуры управления ТНК можно выделить:

· реальные возможности для обеспечения управления многопрофильными компаниями с большой численностью работников, а также с территориально удаленными подразделениями;

· возможность ТНК уделять конкретному продукту (например, отдельно взятому гостиничному бренду) столько же внимания, сколько уделяет этому небольшая компания – узкий специалист. В результате чего крупная корпорация не превращается в гиганта на «глиняных ногах», продолжая обеспечивать быстрое реагирование и адаптацию к меняющимся рыночным условиям;

· растущая ориентированность ТНК на конечный результат за счет прямой ответственности директоров групп за происходящее в подведомственных им подразделениях;

· сокращение уровней высшего управления и руководства компании, четкое разграничение ответственности, перенесение ответственности за прибыль на уровень среднего звена корпорации, децентрализация принятия управленческих решений, улучшение внутрикорпоративной коммуникации;

· возможность привлечения высококлассных специалистов в качестве штатных единиц или консультантов для решения общекорпоративных и особенно важных проблем (за счет существования единых для ТНК отделов и звеньев).

Однако для дивизиональных структур ТНК свойственны и определенные недостатки. Так, присутствует совмещение бизнес-процессов, принадлежащих разным дивизионам и подразделениям, что может привести к нарастанию внутрикорпоративной конкуренции между дивизионами. Нет ничего хуже такого вида взаимоотношений внутри ТНК - данная борьба способна создать центростремительные силы и разрушить единство и целостность корпорации.

Включение существующего бизнеса (например, в результате поглощения) в дивизиональную структуру потребует его реструктуризации ввиду необходимости передачи отдельных функций и процессов в пользу «общекорпоративных отделов» (например, в случае с Accor – вопросов подготовки кадров, финансового учета, маркетинга и т.д.). Более того, гарантия того, что выполняемые для удовлетворения производственных потребностей отдельных подразделений «общекорпоративными» структурами работы будут в полной мере учитывать специфику бренда или регионального рынка, недостаточна из-за оторванности привлеченных к этим работам специалистов от реалий дивизиона.

Недостатки дивизиональных структур корпораций стали основной причиной их трансформации и создания принципиально новых основ внутрикорпоративных взаимодействий.

Прежде всего, в конце ХХ века претерпели существенные изменения вертикальные связи внутри дивизиональной организационной структуры туристических ТНК.

Первоначально все операционные подразделения замыкались на генерального директора. В отдельных случаях, генеральный директор оставлял за собой руководство подразделениями центрального аппарата управления корпорацией, а оперативное руководство производственными и сбытовыми подразделениями переходило в руки исполнительного вице-президента. Однако и такого разделения полномочий оказалось недостаточно – операционных подразделений было слишком много.

Большинство ТНК сформировало особый уровень управления – групповых вице-президентов, каждый из которых был ответственен за несколько подразделений, согласовывал и контролировал действия подразделений в составе группы, а также обеспечивал координацию действий с деятельностью остальной части корпорации.

Справочно.

Функции территориальной группы гостиничной цепи «ACCOR»

1. «ACCOR», как международная компания, использует свои ресурсы и технологию во всех странах свободного мира, где можно ожидать желательного уровня отдачи для акционеров и где собственность акционеров находится в относительной безопасности, работая на цели корпорации.

2. Подразделения, управляющие брендом, принадлежащим компании, и департаменты центрального аппарата компании имеют солидарную ответственность за деятельность корпорации на территории Европейского Союза и за его пределами.

3. В обеспечение прибыльности каждого подразделения и максимизации эффективности управления брендами компании, операционное подразделение разрабатывает собственную маркетинговую стратегию, используя данные, информацию и планы рыночных стратегий по отдельным странам; обеспечивает техническую поддержку всех операций, разрабатывает программы развития и расширения бизнеса, используя открывающиеся коммерческие возможности.