4. Территориальная группа определяет корпоративные структуры и организацию бизнеса за пределами Франции, подбирает кадры для осуществления заграничных операций, осуществляет эффективное руководство персоналом, выстраивает отношения с общественностью, правительствами иностранных государств и потребителями, основываясь на планах компании и подразделения.
5. Территориальная группа противодействует различным акциям, угрожающим интересам корпорации, представляет интересы корпорации за пределами Франции, осуществляет бизнес-планирование и принимает решение по инвестициям.
Функции директора территориальной группы:
Директор территориальной группы является высшим управляющим корпорации, ответственным за мониторинг текущих действий и потенциальных возможностей бизнеса в рамках своей компетенции, включая анализ управления и прибыльности группы корпорации.
Обязанности:
· направляет деятельность подразделения как бизнес- группы, знающей и отслеживающей изменения в мировом бизнесе;
· централизует действия внутри зон торговли, управляет зарубежными и внутренними операциями, поддерживает деятельность Центрального комитета по новым направлениям бизнеса путем создания и поддержания территориальных управленческих структур;
· содействует находящимся в его управлении организационным структурам корпорации в разработке и реализации централизованно контролируемых стратегий в отношении вверенных брендов, международных потребителей и мировых рынков;
· устанавливает процедуры, необходимые для успешного выполнения намеченных целей в международной деятельности;
· собирает необходимую для успешного развития корпорации информацию, проводит маркетинговые исследования, предупреждает акции, способные нанести ущерб международной деятельности корпорации;
· в рамках вверенного продукта или территории координирует интересы корпорации для достижения согласованных и решительных действий и повышения эффективности деятельности;
· предоставляет Центральному комитету информацию, необходимую для проведения эффективной инвестиционной политики, инициирует и готовит заявки на капиталовложения для предприятий, расположенных за рубежом;
· добивается предоставления необходимых технологических, производственной и маркетинговой поддержки для зарубежных операций от соответствующих подразделений и департаментов центрального комитета;
· проводит постоянную разведку и мониторинг за пределами Франции в области политики, экономики и культуры;
· планирует развитие персонала.
Обязанности центрального комитета компании «ACCOR»
1. Осуществляя координационную деятельность и представляя интересы инвесторов и директората корпорации центральный, комитет утверждает бизнес-планы и направления развития территориальных групп, бюджеты и финансовые показатели групп; контролирует инвестиционный процесс в группах и зарубежных представительствах; инициирует действия, необходимые для достижения стоящих перед компанией заданий по уровню прибыли; обеспечивает кадровую и иную профессиональную (в том числе и технологическую) поддержку развития групп.
2. Центральный комитет работает с территориальными структурами напрямую в сферах своей ответственности
По материалам: Accor.com
Групповые вице-президенты рассматривались изначально как «представители Ставки», как информационное звено, призванное информировать генерального директора корпорации о ее результатах и задачах развития определенной зоны бизнеса. Таким образом, групповые вице-президенты воспринимались не как представители отдельного направления бизнеса со своими специфическими интересами, а как члены высшего звена аппарата управления корпорации, разделяющие общее видение корпоративного бизнеса и преследующие интересы корпорации в целом. Подобные ожидания оказались нереальными.
Прежде всего, система распределения централизованных инвестиционных ресурсов «намертво» привязала групповых вице-президентов к отстаиванию специфических интересов собственных подразделений. В абсолютном большинстве компаний существовали четкие правила и лимиты распоряжения капиталовложениями по уровням управления. Общий уровень прав по капиталовложениям зависел от общих размеров компании, стратегической важности направления и «нахрапистости» отдельных руководителей подразделений и групп. С ростом объема капиталовложений, передававшихся в распоряжение подразделений, росли и претензии руководителя группы подразделений в отношении уровня его собственных полномочий по распоряжению капиталовложениями.
Границы ответственности групповых директоров за результаты деятельности подразделений, отчитывающихся перед ними, были неясны[44]. Во многих корпорациях данная неопределенность привела к тому, что групповые директора стали принимать на себя ответственность за оперативное управление подведомственных им подразделений, что в дальнейшем привело к переименованию директоров группы в президентов группы с наделением этих должностных лиц правом формировать собственный управленческий аппарат.
Логика таких трансформаций достаточно проста. В крупных, диверсифицированных корпорациях, в которые постепенно превращались туристические ТНК, различные структурные подразделения которых по существу занимались абсолютно различными видами деятельности (различались особенности продукта, сегменты потребителей, специфика сервиса и сбыта), довольно сложно установить четкие и непересекающиеся границы рынков и бизнес-процессов для конкретных подразделений. Всякое пересечение деятельности между территориальными или продуктовыми дивизионами неизбежно вело к нарастанию внутрикорпоративной конкуренции (например, переманивание потребителей), что угрожало целостности ТНК и могло привести к возникновению и активизации центробежных сил.
В таких условиях, топ-менеджмент диверсифицированных туристических корпораций был вынужден сознательно пойти на возможности дублирования управленческих функций в рамках практически автономных в организации бизнес-процессов и стратегии рыночного поведения территориальных или продуктовых подразделений. Наделив директоров групп президентскими полномочиями, доверив им самостоятельно формировать управленческий аппарат группы, топ-менеджмент практически признал отход от принципов единоначалия и централизации (который часто трактовался как общекорпоративный патриотизм) и превращение дивизиональной структуры ТНК в интеграцию автономных подразделений, в рамках каждой из которых бизнес-процессы самостоятельны и не пересекаются с идентичными по содержанию или форме, но принадлежащим другим подразделениям.
Так, в структуре компании «Accor» данные трансформации в организационной структуре привели к появлению параллельно функционирующих отделов маркетинга, сбыта, финансов, исследований и разработок, для каждого бренда компании. Несмотря на кажущуюся иррациональность (на лицо параллелизм и снижение эффективности менеджмента), данная организационная структура в целом усилила позиции каждого структурного подразделения, придала дополнительный импульс их развитию, заставив президентов групп находить все больше внутренних и внешних возможностей для оптимизации гостиничного и туристического производства в рамках вверенного подразделения и бренда.
Превращение традиционных дивизиональных структур ТНК в интегрированный холдинг внешне независимых производств позволило современному крупному бизнесу активно участвовать в процессах слияний и поглощений, пик которых пришелся на конец ХХ века. Создав отличные условия для вливания нового бизнеса в виде отлаженных взаимосвязей центрального комитета и президентов групп, единых стандартов работы и управления, методик определения отчетных показателей, практически полной изоляции бизнес-процессов в рамках отдельного подразделения от иных видов внутрикорпоративной активности, ТНК умело и максимально быстро включала вновь приобретенные предприятия (причем вне зависимости от их размеров) в собственную структуру. При этом в осуществлении коренной модернизации ни существовавшей структуры, ни производственного процесса приобретенного бизнеса не было ни малейшей необходимости, что стало основным достижением принципиально новых организационных структур ТНК, основанных на концепции стратегической зоны бизнеса.
2.2. Концепция стратегической зоны бизнеса создания
организационных структур туристических ТНК
Стратегическая зона бизнеса как принцип формирования организационной структуры туристической ТНК связан с растущей диверсификацией предложения туристических корпораций и необходимостью увеличения присутствия туристических ТНК на глобальном рынке. К 90-м годам прошлого века ощущение пределов прибыльности туристических корпораций вынуждало последние активно участвовать в процессах слияний и поглощений, и использовать получаемые в их результате синергетические эффекты ради укрепления могущества, глобального присутствия и дальнейшего роста компаний.
Более того, близость пределов роста заставляла крупный бизнес находить новые внутренние возможности для наращивания производственной эффективности. ТНК тратили массу времени топ- менеджеров и средств на оптимизацию бизнес-процессов, определение адаптированной и требованиям рынка, и будущему росту корпорации организационных структур.
В результате трансформаций к началу 90-х годов практически во всех крупных туристических и гостиничных корпорациях вводится концепция стратегической зоны бизнеса. Стратегическая зона бизнеса (СЗБ)- это подразделение корпорации, имеющее закрепленные ресурсы, своих конкурентов и собственную стратегию рыночного поведения.