Концепция стратегической зоны бизнеса создания 164 организационных структур туристических тнк 164 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 171 (стр. 30 из 60)

К основным признакам, позволяющим формировать СЗБ, можно отнести:

· наличие собственной миссии функционирования и концепции бизнеса;

· функционирование на рынке, то есть поставка основной части продукта на открытый рынок, а не другим подразделениям корпорации;

· наличие специфических конкурентов в данной зоне бизнеса.

Переход к концепции СЗБ означал уничтожение стройной дивизиональной системы корпораций. В результате ревизии внутренних бизнес-процессов оказалось, что отдельные подразделения и даже целые операционные группы обслуживают только внутренние потребности корпорации, не способны усиливать рыночные позиции компании. Кроме того, сознательно внедряя принцип построения организационной структуры, основанной на стратегировании зон бизнеса, топ-менеджмент корпорации прощался с основным общим стержнем, на который «нанизываются» и на котором базируются в текущей деятельности, подразделения корпорации. Так, становится допустимым структурным группам иметь даже собственную миссию и видение, самостоятельно распоряжаться имеющимися ресурсами, разрабатывать собственную стратегию рыночного поведения, причем без учета мнения по этому поводу иных подразделений ТНК.

В 90-х годах ранее строго выстроенные в иерархию дивизиональной структуры туристические ТНК превращаются в вертикально интегрированные холдинги, по сути представлявшими собой объединение независимых бизнесов. В рамках такой модели каждая стратегическая зона бизнеса (автономная часть корпорации, создающая определенный продукт) четко обозначена, при этом бизнес-процессы СЗБ не пересекаются, несмотря на возможный параллелизм и дублирование отдельных функций. Для каждой зоны бизнеса существует своя стратегия развития, разработка и корректировка которой также осуществляется менеджментом СЗБ; свои ресурсы (в том числе и нематериальные), распоряжение которыми – внутреннее дело СЗБ; свой круг потребителей. Отдельные СЗБ одной компании могут вступать в конкурентную борьбу, пытаться переманить клиентов друг и друга, усилить собственные рыночные позиции в том числе и за счет потерь «братских» стратегических зон бизнеса.

Примером такой компании можно считать американскую туристическо-гостиничную корпорацию «Starwood Hotels», фрагмент организационной структуры которой представлен на рис. 2.3.

Эта компания управляет в настоящее время более чем двадцатью известными гостиничными и туристическими брендами, такими как «Regis», «The luxury Collection», «Sheraton», «Four points by Sheraton», «Westin», «Aloft». Одно из последних «приобретений» «Starwood Hotels» - бренд «Le Meridien»

Справочно.

Компания Starwood Hotels Inc. приобрела бренд гостиничного оператора Le Meridien, все франшизы и контракты на управление 130 отелями по всему миру. Сумма сделки составила 225 млн долл., что равняется объему инвестиций корпорации Starwood в долги Le Meridien. Сеть Le Meridien включает 43 отеля в Европе, 47 в Африке и на Ближнем Востоке, 28 гостиниц в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Индии, а также 12 отелей на американском континенте.

Приобретение управленческого портфолио является еще одним шагом в осуществлении стратегии компании Starwood - отхода от владения недвижимостью и сосредоточения на управленческих контрактах и франшизах. Компания планирует развивать бренд Le Meridien в США, Латинской Америке и в АТР.

По материалам: Turist.ru

Рис. 2.3. Фрагмент организационной структуры

компании «Starwood Hotels»

Гостиничные бренды в рамках корпорации управляются на принципах полной автономии и независимости друг от друга. Во главе управления брендом стоит президент, самостоятельно набирающий для себя команду управленцев и определяющий структуру управления подразделением. Основные взаимодействия между СЗБ и вышестоящим начальством, а также между самими СЗБ прописаны и строго соблюдаются. Так, внутри корпорации «Starwood Hotels» существует несколько механизмов, поддерживающих единство ТНК и предотвращающих появление центробежных сил. Основными из них являются:

1. Необходимость утверждения высшим руководством бизнес-планов СЗБ. Бизнес-план в компании имеет форму контракта между «Starwood Hotels» и конкретным ее подразделением (например, «Sheraton»), по которому ТНК обязуется предоставить необходимые для развития бренда средства и ресурсы, а подразделение, управляющее брендом, гарантирует достижение определенных показателей и результатов. Степень выполнения такого бизнес-плана и определяет судьбу подразделения (в худшем случае реструктуризация или продажа), а также его президента.

2. Внедрение общекорпоративного Кодекса ведения бизнеса, в котором прописаны процедуры заключения сделок, особенности подготовки и оценки проектов, а также иные бизнес -процедуры, выполняемые, прежде всего, высшими руководителями подразделений. Безусловно, в рамках каждого структурного подразделения дополнительно есть и свой кодекс (например, в отношении обслуживания постояльцев гостиниц, принадлежащих к различным брендам), однако им в большей степени регламентируется поведение исполнителей и обслуживающего персонала.

3. Владение акциями корпорации менеджерами. Это явление получило широкое распространение в последние годы, более полутысячи основных менеджеров подразделений владеют акциями корпорации.

4. Создание Совета президентов СЗБ, объединяющего всех руководителей (отдельно от правления корпорации), а также отдельные функциональные коллегиальные органы, объединяющие, например, руководителей финансовых, маркетинговых и кадровых служб подразделений «Starwood Hotels». Появление данных структур внутри ТНК и придание им широких полномочий в сфере разработки общекорпоративных стратегий на основе учета мнений и требований всех подразделений – дополнительный противовес центробежным силам.

5. Ежегодный обзор достижений и проблем в сфере развития, управления, подготовки кадров во всех подразделениях.

6. Применение принципа внутреннего подбора кандидатов на высокие должности внутри подразделений; введение межзонных ротаций менеджеров среднего и высшего звена.

7. Проведение общекорпоративного мониторинга за степенью удовлетворенности потребителей продукта каждой СЗБ, корпоративного контроля (в том числе и финансового) деятельности каждой стратегической зоны бизнеса.

8. Введение единой системы льгот и пенсионного обеспечения всех работников корпорации.

Среди достоинств использования концепции стратегических зон бизнеса в формировании организационной структуры ТНК можно выделить наличие дополнительных возможностей роста, прежде всего, внутрикорпоративного происхождения. СЗБ корпорации начинают более активно действовать на рынке, повышать качество своего продукта, формировать лояльных потребителей в условиях конкуренции с иными структурами материнской корпорации. Более того, Правление корпорации умышленно способствует обострению конкурентной борьбы между собственными СЗБ, например, приобретая новые виды бизнеса, изначально конкурентные существующим (например, работающие с аналогичным сегментом потребителей на рынке), или же подтверждая планы по изменению рыночной стратегии существующих СЗБ с целью обострения конкурентной борьбы между ними.

СЗБ в большей, нежели дивизионы, степени способны оптимизировать внутренние процессы, они более активны и заинтересованы в достижении определенных бизнес-планами показателей ввиду самостоятельного пользования и распределения ресурсов деятельности. СЗБ склонны к новаторству, они более амбициозны, инициативны и предприимчивы, нежели больше зависящие от Правления подразделения при дивизиональной организационной структуре ТНК.

Внедрение принципов СЗБ в процесс создания организационной структуры туристической или гостиничной ТНК способствует росту диверсификации бизнеса, расширению предложения (за счет высокой степени инициативности и предприимчивости руководителей среднего звена, а также наличию у них соответствующих полномочий), что в целом упрочивает положение ТНК и улучшает ее финансовые показатели. В любом случае выживать одному, даже крупному бизнесу в динамичных условиях рынка сложнее, нежели крупному интеграционному образованию самостоятельных бизнесов.

Построенная на основах СЗБ организационная структура корпорации более горизонтальная, нежели дивизиональная, а следовательно, более гибкая и адаптивная. Большинство стратегических задач решается на уровне среднего звена (Президенты СЗБ), распространены контрактные формы взаимодействия СЗБ и Правления (в виде бизнес-планов), большинство президентов СЗБ также выступают и в качестве совладельцев бизнеса, что способствует усилению их персональной ответственности за качество управления зоной бизнеса.

Наконец, организационная структура, созданная на основе концепции стратегических зон бизнеса является отличной средой для включения в нее новых предприятий в результате слияний и поглощений. При этом вновь включаемый в структуру ТНК бизнес может быть каким угодно, больше чем просто непохожим на то, чем занимаются уже существующие СЗБ. Так, рассмотренная компания «Starwood Hotels» при наличии желаний или возможности, может без крупных временных и материальных затрат на реорганизацию включить в состав корпорации, например, туристического оператора, авиакомпанию или круизный флот (связная диверсификация), а также сталелитейный завод или автомобильный концерн (несвязная диверсификация).