2.3. Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической ТНК
Адаптивные структуры управления стали развиваться с начала 1980-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди международных компаний, потребовало от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой – стала очевидной неспособность структур иерархического типа адекватно соответствовать этим условиям[45].
Для адаптивных структур характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры характеризуются следующими признаками: [46]
· способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
· ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных вопросов;
· ограниченное действие во времени, то есть формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
· создание временных органов управления.
Наибольшей трансформации подверглись именно средние звенья управления туристических ТНК, что вполне объяснимо динамизмом внешней среды международного туризма, в том числе и объективной необходимостью ориентировать работу структурных подразделений или СЗБ на более узкий сегмент потребителей, ростом конкурентной борьбы на туристическом рынке (в том числе и между брендами, принадлежащими одной корпорации). В основе адаптивных структур управления среднего звена ТНК лежат принципы:
· командного взаимодействия;
· роста значения высококвалифицированных специалистов, в том числе и не обладающих навыками и умениями оперативного и стратегического управления;
· управления проектами;
· максимизации клиент- ориентированности бизнес-процессов;
· автономности работы команд и исключения бюрократизма и иерархичности.
Команда, как принципиально новая форма коллективной деятельности, в отличие от группы в рамках трудового коллектива требует наличия высокого мотивационного фона у сотрудников, создание которого с помощью традиционного для иерархичных структур набора средств стимулирования невозможно.
Команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи. Эффект работы команды достигается за счет:
· неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня, сама команда нормирует свой рабочий день в зависимости от темпов достижения поставленной цели;
· сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, инициативность, коммуникация, распределение ролей);
· использования корпоративных форм принятия решений.
В основе эффекта команды лежит высокая мотивация, которая способна перекрыть повышенные требования к исполнительной дисциплине и переходу на ненормированный рабочий день, ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ, а также инициировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.
Командные взаимодействия основываются на принципах:
· коллективного исполнения работы;
· коллективной ответственности;
· единства формы стимулирования за конечный результат.
Организация командной работы на среднем уровне структуры туристической ТНК позволяет достичь определенных высот в четырех пространствах: профессионализм (команда способна решать поставленные перед ней задачи более быстро, генерировать нестандартные решения и выполнять работу качественно); коммуникация (в команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки, в ней не требуется отдельный менеджер, координирующий работу членов команды); социальная сфера (наличие команды создает подразделению выгодный имидж, вызывает доверие партнеров и клиентов); духовная сфера (работа в команде формирует систему ценностей у человека, содействует личностному и профессиональному росту каждого члена команды).
С другой стороны, создание команды всегда требует затрат времени, проведения специализированных тренингов, необходимых для выработки навыков внутрикомандного взаимодействия. Команда требует нового отношения к себе со стороны управленца, что, следовательно, вынуждает трансформироваться ставшие привычными организационные структуры среднего звена управления. Наконец, внутри команды не может быть закрепленных должностных обязанностей, да и самих должностей вообще. Существуют лишь командные роли (например, генератор идей, реализатор, статистик, эксперт и т.д.), выполнению которых должны соответствовать личные и профессиональные характеристики члена команды. Ввиду этого, команда не вписывается в пирамиду и иерархию, она не способна быть управляемой с позиций административно-командного подхода.
В современных условиях управление крупным туристическим предприятием требует обязательного присутствия в организационной структуре среднего звена корпорации высококлассных профессионалов, людей, обладающих определенным талантом в разработке стратегий и принятии эффективных тактических решений. Создание условий для привлечения таких работников, а также для их успешной и комфортной деятельности – сегодня еще одна задача менеджеров среднего звена корпораций. Включение специалистов в иерархические структуры управления также не простая задача. Такой специалист может не обладать навыками эффективного менеджера, а следовательно, не иметь возможностей для реализации своих идей, даже самых гениальных и рациональных. Следовательно, необходимо, чтобы профессиональный менеджер среднего звена прислушивался к точке зрения специалиста и затем самостоятельно разрабатывал тактический или стратегический план внедрения в жизнь его идей.
Широко известная в менеджменте штабная организационная структура подразумевала наличие неких штабов и консультирующих специалистов при каждом, обладающем определенного уровня компетенцией менеджере, однако главным недостатком этого типа организационного строительства было отсутствие ответственности специалиста за то, что он рекомендует менеджеру. Вся ответственность находилась на управленце, отсюда и резкое ухудшение взаимодействия менеджера и специалиста – эксперта. Менеджер мог избегать консультаций специалиста, опасаться реализовывать его советы и проекты, мог просто его игнорировать из-за боязни ответственности перед начальством и акционерами.
В современных условиях функционирования крупных туристических предприятий необходимо постоянное обращение к опыту и профессиональным знаниям самых лучших в отрасли специалистов, причем находящихся на штатной работе в корпорации (весьма очевидно, что обращения менеджеров за помощью к консультантам или экспертам извне организации ничего, кроме потерь в конкурентной борьбе, не принесут). Таким специалистам необходимо создать комфортные условия для деятельности (в частности, исключая административное давление сверху), но при этом регламентировать их собственную ответственность за рекомендованные мероприятия, планы и решения. То есть необходимо включить специалистов в организационную структуру корпорации на всех уровнях управления, в том числе и на среднем.
Анализ современного корпоративного управления показывает, что на смену размеренному и текущему менеджменту, популярному в 70-80-х годах в корпорациях практически всех типов, когда проблемы решались по «мере их поступления» и только в рабочее время, когда каждый сотрудник по отдельности привносил свой небольшой вклад в решение назревающей проблемы, зачастую мало заботясь о результате преодоления критической ситуации, пришел новый проектный подход.
Проектная структура управления применяется в компаниях при разработке и осуществлении особенно крупномасштабного проекта комплексного характера, охватывающего, с одной стороны, решение узкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию зарубежного производства, разработку и освоение новых туристических дестинаций, строительство гостиничных объектов и т.д.
Смысл проектного менеджмента состоит в том, чтобы собрать команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения работы проектная группа распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на постоянную работу.
Важнейшими преимуществами проектной работы являются:
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
· интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;