Концепция стратегической зоны бизнеса создания 164 организационных структур туристических тнк 164 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 171 (стр. 32 из 60)

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

· большая гибкость проектных структур;

· активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его отдельные элементы.

Среди недостатков проектной работы можно назвать[47]:

· очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями его жизненного цикла, но и учитывать место проекта в приоритетах компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Однако главный недостаток проектного управления – в необходимости трансформации организационной структуры управления корпорации. Такой институт как проектный менеджмент, по аналогии с командной работой, не может быть вписанным в иерархию компании из-за:

· непостоянства членства работника в проектной группе (к одним проектам определенный сотрудник допускается, хотя в другом проекте потребности в нем может и не быть);

· непостоянства самих проектных групп (группы собираются по мере необходимости и расформировываются по окончании решения возникшей перед корпорацией проблемы);

· отсутствия распределения ролей внутри проектной группы (проектная группа по существу является командой);

· невозможности прямого регулирования и контроля проектной работы со стороны менеджеров;

· невозможности проектной группы эффективно реализовывать управленческие функции.

Адаптивные организационные структуры должны отказаться от чрезмерной бюрократизации и иерархичности, стать более «плоскими», предоставлять возможности для полного раскрытия потенциала работников- специалистов, для проявления инициативы и нетрадиционного подхода. Однако полный отказ от регламентации взаимоотношений внутри корпорации или ее структурного подразделения вряд ли возможен, это приведет к образованию на осколках корпорации автономных и ничем не связанных команд или проектных групп, координацию действий которых будет практически некому осуществлять. Согласно предложенной Блейком и Мутоном решетки стилей управления, лишенной иерархии и регламентации, корпоративная модель менеджмента будет соответствовать социальному руководству (верхний правый угол решетки на рис. 2.4).

Рис.2.4. Модель Блейка-Мутона

Справочно.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.2.4). Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего получается 81 позиция (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Следовательно, адаптивная модель организационной структуры современной туристической транснациональной корпорации должна одновременно сочетать в себе как максимальную заботу о процессе производства, так и о собственных работниках, способствующую созданию комфортных условий для их инициативной, ответственной и обладающей творческим подходом действий.

Разрабатывая адаптивную модель организационной структуры для туристической ТНК, необходимо четко разграничить виды деятельности работников корпорации на управленческие, стандартизированные исполнительские и творческие, инициативные. Это принципиально важно для определения места работника, выполняющего тот или иной вид работы в корпорации в рамках ее организационной структуры.

Творческий и инициативный вид деятельности свойственен для работников корпорации, обладающих узкими специальными знаниями и максимальным профессионализмом, сплоченных командным взаимодействием. Сформированные из специалистов команды или проектные группы работают над поиском наиболее эффективных, зачастую оригинальны, решений возникающих проблем; осуществляют постоянный мониторинг над факторами внешней и внутренней среды, определяя наличие или отсутствие проблем; осуществляют постоянное новаторство и рост технологичности производственного процесса.

Творческая деятельность внутри корпорации не поддается строгой регламентации – список членов проектной группы открыт, интенсивность работы и распределение обязанностей непостоянны. Внешний контроль за работой проектной группы практически отсутствует, что соответствует специфике творческой и инициативной деятельности. Единственное на что имеют право управляющие – это на обозначение содержания и крайнего срока решения проблемы, хотя эффективная команда способна самостоятельно определить проблемы, стоящие перед организацией и срок, необходимый для ее преодоления.

Творческая и инициативная деятельность в корпорации не может быть стандартизирована и нормирована (исключение составляют только стандарты внутрикомандного взаимодействия, например, такие как варианты обращения членов команды друг к другу, внешний вид, хотя и от таких нормативов отказываются в случае, если они препятствуют эффективности работы команды или проектной группы).

Управленческий вид деятельности направлен, прежде всего, на планомерное, постепенное воплощение в практику компании результатов деятельности инициативных и творческих групп работников (команд, проектных групп). Занимающие управленческие должности работники должны находиться в тесном контакте с инициативными группами, направлять их работу, четко и ясно ставить перед ними проблему, решение которой является жизненно необходимым для корпорации или ее структурного подразделения. Более того, управленцы должны разрабатывать план внедрения результатов деятельности инициативных групп в функционирование компаний с помощью разработки стратегий и принятий тактических решений, адаптировать решения творческих групп к ресурсам и реальным возможностям структурного подразделения, формировать нормы ответственности участников инициативных групп за возможный ущерб, причиненный корпорации их решениями.

Выполняющие управленческие функции работники должны умело организовать воплощение разработанных планов в жизнь, создать соответствующий алгоритм их реализации, организовать подчиненных и распределить между ними обязанности и компетенции, разработать систему показателей и методы контроля процесса выполнения. Следовательно, функции управленцев мало чем отличаются от традиционных. Занимающие управленческие позиции должны обладать соответствующими знаниями и навыками в менеджменте, организовывать людей, создавать условия для их мотивации и так далее. Более того, управленческие навыки для кандидатов на подобные должности гораздо более ценны, чем, например, обладание узкими и высококлассными знаниями в сфере производства (в нашем случае, туристический и гостиничный бизнес).

Занимающие управленческие должности должны находиться, с одной стороны, в подчинении творческих работников, полностью прислушиваться к их мнению и учитывать их разработки, с другой – они должны иметь определенные властные полномочия в отношении исполнителей, чей труд в достаточной степени стандартизирован.

Наконец, управленческие должности и люди, их занимающие, должны обеспечивать единство корпорации, вступать в горизонтальные и вертикальные взаимодействия с другими корпоративными управляющими, обеспечивать выполнение общекорпоративных интересов, достигать поставленных перед ТНК или ее подразделением (СЗБ) цели и задачи. Совокупность менеджеров структурных подразделений современной туристической ТНК представляет собой сеть, в границах которой происходит производственный процесс, создается и распределяется добавленная стоимость.

Последний вид работы, который можно отдельно выделить в рамках производственного процесса современного туристического предприятия – непосредственная реализация управленческих тактических решений по разработанному алгоритму и с учетом стандартов, существующих в корпорации. Исполнители, как работники корпорации, могут не обладать определенными знаниями относительно специфики туристического или гостиничного производства, а тем более, какими-то прогностическими или стратегическими способностями. Главная их обязанность – знание и соответствие корпоративным стандартам, а также специализированным требованиям к занимаемым должностям.

Исполнители должны четко, грамотно и в рамках предоставленных ресурсов обеспечить выполнение указаний сверху, именно это является их важнейшей функцией. Однако в современных условиях менеджмент корпораций, принявший в качестве постулата идеи саморазвивающейся или самообучающейся организации[48], параллельно с алгоритмизацией результатов творческой деятельности проектных групп или команд, создает условия для постоянного поддержания обратной связи с подчиненными, а также для их собственного саморазвития и самосовершенствования. Управленец «открывает» подчиненные ему отделы и подразделения за счет формирования и повышения эффективности деятельности дополнительных коммуникационных каналов с внешним и внутренним миром корпорации, заставляя тем самым работников получать определенного содержания информацию и использовать ее в текущей деятельности, либо применять при разработке собственного видения той либо иной проблемы.