Организация обслуживания клиентов – стандартизированная часть внутрикорпоратвиных работ, не нуждающаяся в активном применении инициативных и творческих групп. Тогда как, например, функционирование корпорации в технологичном или виртуальном секторе требует наличия проектных групп и команд, способных к креативному мышлению и формированию соответствующих требований рынка и опережающих конкурентов технологий различного содержания и сфер применения.
Основываясь на наличии в работе звена туристической ТНК трех видов деятельности, можно предложить модель адаптивной организационной структуры звена транснациональной корпорации (рис. 2.6), условно называемую Х-моделью.
В рамках Х-модели организационной структуры выделяют верхнюю пирамиду (перевернутую), занятую в большей степени творческой и инициативной деятельностью, в рамках которой функционируют создаваемые внутри подразделения ТНК команды и проектные группы (А). Х-модель не предполагает вливания проектных групп и команд в строгую иерархию – у этой категории работников нет прямого начальства и административно-директивного воздействия сверху; для действующих групп и команд создаются комфортные условия для выполнения своей миссии и эффективной разработки решений возникающих перед корпорацией внутренних и внешних проблем.
А – команды и проектные группы.
Б – менеджеры.
В – исполнители.
Рис. 2.6. Х-модель организационной структуры подразделения ТНК
Взаимодействия между группами и командами строго не регламентируются, их состав также не является постоянным, изменяясь в зависимости от специфики решаемой проблемы или вопроса. С другой стороны, результаты работы команд и проектных групп являются основным заданием и руководством к действию для менеджеров подразделения ТНК (Б), занятых традиционно управленческим трудом.
Менеджеры среднего звена корпорации активно сотрудничают с командами и проектными группами на основе приоритета последних (за командами и проектными группами всегда остается «последнее слово» в процессе определения стратегии и тактики), разрабатывают набор алгоритмов и процессуальных процедур для реализации результатов деятельности групп и команд.
Менеджер подразделения является непосредственным руководителем исполнителей (В): организовывает их работу, создавая управляемую организационную структуру, адаптированную профилю решаемых задач и принимаемых управленческих решений; планирует выполнение работ исполнителями; разрабатывает систему мотивации и стимулирования исполнителей к труду; контролирует деятельность исполнителей и т.д.
Наконец, исполнители в рамках Х-модели традиционно отвечают за эффективное (в полном объеме и точно в срок) исполнение распоряжений управленцев, выполнение определенных в должностной компетенции и полномочиях работ и т.д. Исполнители могут находиться в горизонтальных и вертикальных взаимодействиях друг с другом.
Как уже было отмечено выше пирамиды исполнителей и проектных групп, и команд взаимодействуют друг с другом (в том числе и в обход управленцев), допуская взаимную ротацию персонала. Интересно отметить, что перевод исполнителя вверх, в состав команды или проектной группы происходит без участия менеджера (белая стрелка на рис. 2.6), тогда как перевод члена команды или проектной группы обратно в исполнители происходит с «ведения» менеджера (черные стрелки на рис. 2.6). Менеджер волен «поставить» освободившегося от членства в команде работника на прежнее место исполнителя, либо же предложить ему другую позицию в организационной структуре «нижней пирамиды» с учетом квалификационных характеристик работника или особенностей поставленной перед менеджером стратегической или тактической задачи.
Предложенная Х-модель адаптивной организационной структуры подразделения ТНК:
· включает в структуру управления команд и проектных групп, функционирование которых в рамках линейно-функциональной или штабной организационной структуры было неэффективным (ввиду отсутствия инструментов давления на менеджеров компании и ответственности у консультантов и экспертов);
· обозначает границы присутствия трех видов трудовой деятельности в подразделении – исполнительной, управленческой и творческой, а также определить их взаимодействие и приоритет;
· ставит во главу организационной структуры высококлассных специалистов и экспертов – членов команд и проектных групп, при этом сохраняя ключевое значение в функционировании подразделения управленцев;
· допускает возможности как для повышения исполнителей по службе по решению управленца (традиционный карьерный рост), так и для ротации персонала между штатом исполнителей и проектных групп по решению, прежде всего, самих проектных групп и действующих команд. Исполнитель тем самым получает двойные возможности строить собственные планы на повышение и занятие ведущих должностей, а подразделение приобретает необходимую гибкость и способность оперативно мобилизовать лучшие кадры для преодоления возникшей проблемы;
· сокращает количество уровней между топ-менеджментом и непосредственными исполнителями (за счет возможностей прямого взаимодействия и взаимной ротации исполнителей и команд и проектных групп), является более плоской структурой, нежели традиционные иерархии.
На рис. 2.6 изображена пропорциональная организационная структура, при которой величина пирамид зрительно является одинаковой. На практике же, величины пирамид, а следовательно, и численность занятого в творческой или исполнительной деятельности персонала чаще всего не совпадают. Логично предположить, что, например, в виртуальной и технологической сферах присутствия ТНК численный перевес будет на стороне творческих работников- членов команд и проектных групп (верхняя, перевернутая пирамида), тогда как в материальной сфере деятельности корпорации ситуация будет диаметрально противоположная.
Как видно из рис. 2.7 при изменении сферы присутствия подразделения ТНК (от материальной до виртуальной) будет изменяться и внешний вид организационной структуры.
Рис. 2.7. Трансформация Х-модели организационной
структуры при изменении сферы присутствия подразделения
Черными стрелками на рис. 2.7 показано перемещение управленческого звена все ниже к основанию организационной структуры. Это свидетельствует о том, что подразделение, функционирующее в виртуальной сфере присутствия ТНК будет максимально «плоским» и гибким за счет минимизации количества исполнителей, а следовательно, и уровней управления в нижней пирамиде модели. С другой стороны, подразделение, занятое в материальной сфере присутствия будет более иерархичным и вытянутым вверх, обладать большей регламентацией и стандартизацией деятельности занятого в ее рамках многочисленного персонала.
2.4. Транснациональная корпорация как динамичная
сетевая структура
Рассмотрев Х-модель адаптивной организационной структуры подразделения, (звена) транснациональной корпорации, логично определить модель взаимодействия этих звеньев при функционировании всей транснациональной корпорации как единой открытой социально-экономической системы.