· корпоративные сервисные центры, оказывающие услуги бизнесам в области менеджмента и маркетинга, управления персоналом, связей с общественностью, управления недвижимостью, информационных технологий и т.д.
3.2. Стратегическое сотрудничество как вид внутрикорпоративного взаимодействия
Трансформации организационной структуры туристической ТНК коснулись и взаимодействий между ее подразделениями. Создание гибкой модели транснациональной туристической корпорации, способной адаптироваться требованиям рынка, а также склонность к постоянному наращиванию эффективности своего функционирования, в том числе и за счет оптимизации бизнес-процессов также требовало пересмотра подходов к организации горизонтального внутрикорпоративного взаимодействия. Традиционные горизонтальные связи, во-первых, не учитывали в полной мере необходимой автономности и самостоятельности стратегических зон бизнеса и дивизионов, во-вторых, регламентированные горизонтальные взаимодействия не могли легко трансформироваться в случае необходимости без пересмотра организационной структуры на самых верхних ее уровнях, что требовало времени и затрат, а следовательно, существенно подрывало конкурентоспособность корпорации.
Современные ТНК, в том числе и в сфере туризма, все чаще практикуют принципы стратегического сотрудничества не только между собственными структурными подразделениями и зонами бизнеса, но и в том числе с бизнесами, принадлежащими другим корпорациям. Такой подход способствует росту эффективности управления материально- технической базой (например, когда через Интернет-портал начинают продавать не только отели отдельных гостиничных цепей, но и конкурирующих средств размещения), приобретению продуктом определенных конкурентных преимуществ (например, пассажиры, выбирающие конкретную авиакомпанию, могут в дальнейшем воспользоваться услугами пункта проката автомобилей), росту конструктивной конкуренции и т.д.
Концепцией стратегического сотрудничества современные ТНК обязаны японским кейретсу (холдинговым объединениям). Развитые межфирменные отношения в рамках крупных транснациональных корпораций делают излишним юридическое оформление права собственности. Со временем идея достигает стран Запада, и первоначально осознанная необходимость взаимодействия поставщиков сложившихся сетей снабжения в менее конфронтационном ключе и с прицелом на общий успех определялось как «партнерство». Когда преимущества такого подхода стали очевидными, к отношениям, которые в определенной степени приобрели характер стратегических, стал применяться термин «альянсинг»[61]. В настоящее время развитие ни одной туристической ТНК не представляется без стратегического сотрудничества. Более того, альянсинг с недавних пор практикуется и на российском туристическом рынке.
Согласно достигнутой договоренности компании будут пользоваться ресурсами друг друга для расширения своего предложения услуг. Так, «Тревел Сити» (владелец торговой марки Avantix.ru) будет передавать заказы на туры от своих клиентов для обслуживания в «Туральянс-оператор». Холдинг «Туральянс» в свою очередь воспользуется возможностями «Тревел Сити» по выписке авиабилетов на рейсы многих международных авиаперевозчиков.
Заключение соглашения о сотрудничестве с «Туральянсом» связано с изменением стратегии развития проекта Avantix.ru, созданного «Тревел Сити». Компания перестраивает свою работу и концентрируется на продаже железнодорожных билетов, а также оказании сопутствующих услуг – бронировании номеров в гостиницах, оформлении виз, страховок, организации трансферов и бизнес-поездок. При этом компания делает акцент на распространение услуг через интернет.
«Туральянс» в свою очередь воспользуется возможностями «Тревел Сити» для предоставления своим клиентам авиабилетов широкого круга авиакомпаний, в том числе по специальным тарифам. Компания «Тревел Сити» по объему продаж вошла в число первых 10 крупнейших агентов различных российских и международных авиакомпаний. При этом около 40% проданных авиабилетов на внутренние рейсы и около 15% на международные рейсы были забронированы через интернет.
Достигнутая договоренность поможет компаниям увеличить свою долю на рынке за счет комплексного предложения широкого выбора качественных услуг.
В рамках оптимизации своей работы компании договорились совместно использовать просторный особняк на ул. Щипок (м. Серпуховская), два этажа которого ранее полностью арендовались ЗАО «Тревел Сити». В настоящее время «Тревел Сити» занимает только первый этаж здания, на втором этаже расположилась компания «Туральянс-оператор», переехавшая сюда с Пятницкой улицы.
Не исключена возможность дальнейшего развития сотрудничества и сближения компаний.
По материалам: NetTour.ru
В отличие от горизонтальных связей, при стратегическом сотрудничестве внутри ТНК:
· субъекты не теряют и не жертвуют собственной автономностью и самостоятельностью;
· субъекты вправе самостоятельно, учитывая только положения своей стратегии и внешние (внутренние) условия, выбирать стратегического партнера, форму стратегического сотрудничества, устанавливать сроки длительности альянса;
· субъекты несут ответственность по результатам стратегического сотрудничества;
· субъекты самостоятельно назначают ответственных лиц за реализацию стратегии сотрудничества.
Правление корпорации может непосредственно вмешиваться только в процесс сотрудничества своих структурных подразделений и бизнеса, не входящего в сеть (с целью недопущения развала сети и соблюдения входных и выходных барьеров), а также требовать отчет о готовящихся или реализующихся проектах в сфере альянсинга согласно существующим в ТНК стандартам и требованиям.
По каждой области стратегии бизнеса (процессы, собственные способности, предложение ценности, каналы сбыта) существует своя уникальная модель сотрудничества между бизнесами, входящими в состав ТНК:
· при дефиците бизнес-процесса решением будет сотрудничество по цепи поставок;
· при недостатке основных способностей требуется развитие отношений на основе способностей;
· при разработке новых предложений ценности следует обратиться к перспективе сотрудничества на основе предложения;
· организациям, стремящимся к контролю над каналом выхода на рынок, можно обратиться к конкурентному сотрудничеству.
Цепь поставок в туристической деятельности- это комплекс основного бизнес-процесса, начиная с запросов клиентов и вплоть до наличности в банке. Именно сам бизнес-процесс находится в основе сотрудничества по цепи поставок. Он может являться частью внутренних процессов, которые предприятие предпочло бы обеспечивать через партнера, либо занимать определенное место на линии взаимодействия с поставщиками или клиентами, если процесс организации простирается дальше в ту или иную сторону по отраслевой цепочке наращивания стоимости.
Сотрудничество по цепи поставок не влечет за собой расширения масштаба деятельности. Если сотрудничество преследует целью передачу партнеру осуществление внутреннего процесса, масштаб деятельности организации остается полностью неизменным, поскольку вопрос лишь в том, кто будет выполнять тот или иной вид работ. Фокус сотрудничества может быть направлен только на две области:
· удешевление процесса;
· повышение качества процесса.
Модель сотрудничества по цепи поставок существует лишь для того, чтобы предоставить существующий продукт или услугу более эффективным способом, чем при использовании только собственного ресурса компании. В современном бизнесе данный вид сотрудничества называют также аутсорсингом, или вынесением отдельных бизнес-процессов за пределы компании для их более эффективной организации другими предприятиями.
Сотрудничество по цепи поставок внутри туристической ТНК чаще всего принимает вид обмена клиентами (например, между гостиничной цепью и авиакомпанией), совместного выполнения, например, маркетинговых исследований, продвижения на рынке и так далее.
При принятии решения о стратегическом партнерстве на основе поставок, компания должна:
· провести анализ процесса (сформировать единое представление о характере работы, на котором будет в дальнейшем базироваться сотрудничество), временного цикла (определить продолжительность хозяйственной деятельности и время с начала сотрудничества до получения согласованных результатов), ценности деятельности (определение вклада каждого ресурсного элемента и этапа процесса в согласованный результат сотрудничества);
· создать операционную модель сотрудничества (физическое размещение персонала сотрудничающих компаний, линии взаимодействия персонала);
· разработать систему поощрения сотрудничающих компаний;
· определить систему управления процессом сотрудничества (процедура принятия управленческих решений, ответственность сторон и т.д.).
Располагая уникальными целями, ключевыми параметрами и операционной моделью, сотрудничество по цепи поставок несет определенные угрозы для ее участников:
· возможность расползания рамок сотрудничества (углубление сотрудничества и рост взаимозависимости бизнесов);
· возможность изменения стратегии компании и смены ориентиров в результате сотрудничества;
· возможность «невозврата» - потеря способностей компании к продолжению самостоятельной деятельности, без стратегического сотрудничества.
Стратегическое партнерство на основе способностей преследуют своей целью формирование между предприятиями прочных отношений как мощного источника инноваций. Как следствие, грань между сторонами становится недостаточно четкой, что не позволяет управлять сотрудничеством, исходя из легко идентифицируемых индивидуальных ролей и персональных зон ответственности.