Концепция стратегической зоны бизнеса создания 164 организационных структур туристических тнк 164 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 171 (стр. 42 из 60)

По материалам: tourdom.ru

Конкурентное сотрудничество, как стратегия «бития своих, чтобы чужие боялись», прекрасно подходит для реализации на конкурентных рынках, защищенных, например, от демпинга и монополизации законодательной базы, способствует повышению эффективности деятельности входящих в единую сетевую структуру ТНК групп и подразделений.

Среди основных угроз и ловушек конкурентного сотрудничества можно выделить:

· повышенную динамику внешних факторов (не стоит тешить себя мыслью о стабильности приоритетов и целей конкурентов- партнеров);

· недопустимость бесконечных доверия и партнерства (фундаментом для сотрудничества должен стать только сугубо экономический расчет);

· повышенное внимание юридическому оформлению сотрудничества (с целью недопущения полной и безвозмездной передачи своих конкурентных преимуществ сопернику).

Стратегическое сотрудничество возможно не только между предприятиями, входящими в состав ТНК, но и между независимыми субъектами рынка. Однако в границах сети, которую представляют собой сегодня туристические транснациональные государства, развивать альянсинг существенно проще и даже эффективнее по ряду причин.

Во-первых, входящие в сеть ТНК предприятия обладают столь важным для успешного стратегического сотрудничества единством и похожестью. Хотя цели и миссия подразделений могут принципиально разниться, но общекорпоративные стандарты (по крайней мере, в поведении топ-менеджеров), единые системы финансового учета и контроля - это немало для успешного начала сотруднических процедур любого вида. Предприятию, пытающемуся организовать альянс, не нужно тратить время и средства на выяснение реальных ценностей и целей потенциального партнера, не требуется так называемый испытательный срок для отработки отдельных моментов процесса сотрудничества.

Во-вторых, учитывая факт вхождения обеих сторон в единую сеть, степень доверия к партнеру может быть практически не ограниченной. Компании, инициирующие альянс, не боятся таких последствий свободного пребывания на рынке как злоупотреблений, обманов, грубых мошенничеств и судебных издержек. Высокие входные барьеры в сеть, равно как и контролирующая роль и неограниченные компетенции Правления, - гарант надежности сделки существенно более высокий, нежели правовая база любого государства и его же правоохранительные и судебные органы.

В-третьих, даже неудача (в том числе и экономическая) совместного проекта для одной стороны, способна обернуться удачей для другой, что в совокупности не принесет существенного вреда для деятельности корпорации. Именно по этой причине Правление корпорации даже инициирует и поддерживает сотрудничество на основе конкуренции.

Однако все имеющиеся плюсы внутрикорпоративного стратегического сотрудничества иногда не могут перевесить один его недостаток – отсутствие притока свежих идей и планов, которые, несмотря на технологическую мощь и инновационные ресурсы крупного бизнеса, все еще продолжают зарождаться и развиваться в сегменте малого и среднего предпринимательства (МСП). В целях повышения собственной гибкости и реализации стратегической задачи технологического лидерства туристические и гостиничные ТНК активизировали в последнее время сотрудничество и альянсы с представителями МСП. При этом последние могут работать дешевле и эластичнее, позволяя первым переложить на себя все затраты, связанные с корректировкой в соответствии с происходящими изменениями конъюнктуры рынка.

С учетом знания многонациональными корпорациями глобальных рынков их конкурентные преимущества в обработке рыночной информации и организации рынков могут возрасти гораздо больше, чем их преимущества в организации туристического или гостиничного производства.

Стратегическое партнерство туристических ТНК и малых и средних предприятий позволяет корпорациям, прежде всего, выйти на новые и перспективные рынки (малые и средние предприятия прекрасно владеют рыночной информацией и имеют опыт работы в региональных условиях), а также обеспечивать скачкообразный рост за счет клиентуры и иных ресурсов своих стратегических партнеров.

Как показывает практика, стратегическое сотрудничество туристических ТНК и представителей малого и среднего бизнеса заканчивается поглощением малого или среднего предприятия, преодолевшего за время стратегического сотрудничества входные барьеры сети.

В гораздо меньшей степени на современном туристическом рынке распространено стратегическое сотрудничество между подразделениями и структурами, принадлежащими различным транснациональным корпорациям. Чаще всего – это партнерские отношения, возникающие между корпорациями, предлагающими различные по содержанию и потребительским свойствам услуги, способные к включению в единый туристический продукт (сотрудничество на основе поставок).

Иные виды сотрудничества между туристическими корпорациями не практикуются ввиду защиты корпорациями своих конкурентных преимуществ и недопущения всяческого обмена, а также по причине неэффективности деятельности подобных альянсов и стратегических программ.

ГЛАВА 4
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТУРИСТИЧЕСКИХ ТНК С ПОЗИЦИЙ МОДЕЛИ ИХ ГИПЕР-ПРЕИМУЩЕСТВ

В результате воздействия синергетических эффектов транснационализации, корпорация приобретает комплекс глобальных конкурентных преимуществ, которые можно называть с приставкой «гипер-» и рассматривать в рамках модели экономической эффективности ТНК – «6Н» (от англ. «hyper»). Это подразумевает, во-первых, глобальный масштаб этих конкурентных преимуществ, то есть способность компании использовать их на любом региональном или мировом туристическом рынке планеты; во-вторых, колоссальные возможности, которые предоставляют данные преимущества транснациональной компании в ее стратегической или тактической деятельности; в-третьих, низкую вероятность достижения аналогичных конкурентных преимуществ малыми или средними предприятиями туристической отрасли. Среди 6Н современной транснациональной туристической корпорации можно выделить: гипер-прибыль, гипер-конкурентоспособность, гипер-присутствие, гипер-позиционирование, гипер-мобильность и гипер-перспективность. Рассмотрим основные гипер-преимущества туристических ТНК, а также источники их возникновения.

4.1. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-прибыли

Гипер-прибыль туристической ТНК складывается, прежде всего, из возможности корпорации концентрировать в собственном производственном процессе возникающий эффект туристического мультипликатора в полном объеме.

Туристический мультипликатор возникает вследствие того, что средства, затрачиваемые туристом, распределяются между субъектами туристического рынка уровень за уровнем – от производителя конечного туристического продукта к производителям туристических услуг – компонент турпродукта (например, от принимающих туроператоров к собственно отелям, перевозчикам, ресторанам и т.д.) за вычетом причитающейся туроператору доли, размер которой зависит от склонности туроператора к накоплению (чем она выше, тем, следовательно, меньшая часть уплаченной туристом суммы переходит на второй уровень – к поставщикам туристических услуг).

В свою очередь, поставщики туристических услуг тоже самостоятельно распоряжаются полученными от туроператора средствами, но не в последнюю очередь будут рассчитываться уже по своим счетам (например, перед коммунальными службами, собственными работниками и поставщиками). Следовательно, уплаченная туристом сумма, постепенно уменьшаясь (на величину, которую характеризует склонность субъектов туристического рынка к накоплениям) будет переходить от туроператора к поставщикам и далее к прочим субъектам хозяйствования, создавая им выручку на каждом этапе[63]. Если допустить, что склонность к накоплению (то есть доля присваиваемых денежных средств) у всех субъектов хозяйствования одинаковая и равняется 0,25, можно математически представить себе распределение потраченной туристом 1000 у.е.:

Туроператор – 1000 у.е.,

Поставщики туруслуг (отель, перевозчик, ресторан) – 750 у.е.,

Поставщики 1-го уровня – 375 у.е.,

Поставщики 2-го уровня – 250 у.е.,

Поставщики 3-го уровня – 187 у.е.

и так далее.

В результате, одна тысяча денежных единиц создаст несколько волн дополнительной выручки многим (вплоть до поставщиков 5-го уровня) хозяйствующим субъектам в регионе. Общая сумма выручки будет стремиться к 3000 у.е. В приведенном случае размер туристского мультипликатора был равен 3. Очевидно, чем выше склонность субъектов хозяйствования к накоплению, тем будет ниже величина мультипликативного эффекта.

В случае же транснациональной туристической корпорации сложится ситуация, при которой все создаваемые разовым расходованием средств туриста «волны дохода» будут концентрироваться в рамках одного субъекта хозяйствования – ТНК. Действительно, если современная туристическая ТНК в своей структуре имеет собственного туристического оператора, агентскую сеть, гостиничные предприятия, перевозчиков, экскурсионные компании и предприятия общественного питания, можно предположить, что движение средств между уровнями поставщиков (от турагентов через туристического оператора к непосредственным производителям туристического продукта), свойственное для традиционного туристического производства, в рамках ТНК будет представлять собой финансовые потоки между структурными группами и дивизионами корпорации.

Если учесть, что создаваемая расходами туристов «волна прибыли», не только способствует росту накоплений каждого вовлеченного в туристическое производство звена или уровня, но и активизирует его собственный спрос на товары и услуги более нижестоящих поставщиков, можно представить значение всех создаваемых «волн прибыли» в совокупности для одной компании. Если вернуться к вышеприведенному примеру с расходованием туристом 1000 денежных единиц и адаптировать данную модель к современно й транснациональной корпорации, можно весь совокупный эффект туристического мультипликатора (равный в модели 3), отнести на производственный процесс единого субъекта туристического рынка. Следовательно, ТНК, в отличие от туроператоров и туристических поставщиков, работающих в условиях регионального рынка, будет аккумулировать весь мультиплицирующий эффект (равный согласно рассмотренной модели 3000 денежных единиц), а не его отдельные части.