Попадая в сетевую структуру современной ТНК 1000 денежных единиц, потраченных туристом на приобретение туристического продукта, вызовут рост внутрикорпоративного спроса, в несколько раз превышающий изначальные расходы потребителя, что и создаст дополнительный экономический стимул для транснациональной туристической деятельности. Разветвленная и дифференцированная структура современной туристической ТНК в основном и создается с целью максимизации позитивных последствий мультиплицирующего эффекта для одной компании. В современных условиях диверсификация туристической ТНК будет направлена на то чтобы, присоединить к своей структуре не только непосредственно занятые в туристическом производстве предприятия отрасли (гостиницы, перевозчики, предприятия общественного питания, туроператоры), но и косвенно зависящие от туризма компании, к услугам которых могут также прибегнуть как туристы (например, сети проката автомобилей, страховые компании, фотомагазины), так и аффилированные в структуру корпорации бизнесы (например, строительные предприятия, авиаконцерны, рекламные агентства). Эта направленная диверсификация современных туристических ТНК лишний раз подтверждает, что современный крупный бизнес по большому счету не желает делиться даже одним долларом или рублем из потраченных туристом на приобретение туристического продукта средств, пытаясь сохранить максимальный эффект туристического мультипликатора, аккумулируемый материнской ТНК.
Возможность управления всем эффектом туристического мультипликатора в транснациональных корпорациях способствует увеличению финансовых показателей корпорации за счет, прежде всего, ее оборотных средств, и представляет тем самым первый источник для ее гипер-прибыли.
Вторым важнейшим источником гипер-прибыльности туристических корпораций, является их способность одновременно или поочередно реализовывать в собственном корпоративном развитии эффективные стратегии, нацеленные на максимизацию доходности своей производственной деятельности. В современном управлении выделяется несколько моделей получения прибыли, реализация которых требует расходования определенного количества ресурсов компании, причем не только материальных, но и таких как время и маркетинговые возможности. Туристические транснациональные корпорации имеют преимущества во всех существующих в современном менеджменте стратегиях, направленных на получение прибыли и перевод компании в так называемую «зону перманентного дохода».
Первая модель, нацеленная на стабилизацию прибыли компании строится на основе потребительских решений. Согласно данной стратегии, компания осуществляет целенаправленные инвестиции в изучение потребительского спроса, и на основе полученной информации вырабатывает решение и развивает отношения с потребителями. На первых стадиях реализации данного процесса компания несет убытки, однако в дальнейшем прибыль стабилизируется на высоком уровне. Адаптируя данную модель перевода предприятия в «зону дохода» к малым и средним предприятиям туристической отрасли и туристическим ТНК, можно выделить несколько преимуществ последних, к примеру, их возможность осуществления приведенной стратегии без жестких временных ограничений. Транснациональная корпорация, обладая необходимым запасом финансовой и маркетинговой прочности, может позволить себе выделить гораздо больше временного ресурса на преодоление начальных, отличающихся убыточностью стадий модели, ориентированной на потребительские решения.
Среди туристических компаний, которые используют модель разработки клиента, примером является корпорация Kuoni, базовая стратегия отдельных структурных подразделений которой, – инвестирование в потребителя. Корпорация расходовала большие средства на первой стадии цикла разработки клиента для того, чтобы основательно осмыслить деятельность, которой занимаются ее потребители. После этого Kuoni проектировала свои продукта таким образом, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, тем самым, становясь составными частями операций, проводимых потребителями. Неся убытки в начале процесса, прежде всего, связанные с фокусированным маркетинговым воздействием и сбором необходимый информации, Kuoni через несколько месяцев начала получать прибыль, в том числе за счет сокращения издержек на поддержание отношений с потребителями и высоких показателей их постоянства.
В модели прибыли на основе формирования пирамиды продукции самым важным аспектом является удовлетворение потребительских предпочтений по отдельным параметрам туристического продукта (сроки, качество обслуживания, география отдыха). В основе создаваемой пирамиды продукции туристических корпораций лежит дешевый и массовый туристический продукт, а к вершине подтягиваются дорогие туры, имеющие характер индивидуального обслуживания. Основная прибыль транснациональной корпорации концентрируется на вершине пирамиды, однако основание пирамиды, то есть защитный бренд, играет стратегически важную роль – служит преградой на пути конкурентов к вершине пирамиды, где и сосредоточена большая часть прибыли.
Данная стратегия выведения компании в «зону прибыли» имеет стратегические цели и не позволяет расти, вместе с ростом материального благосостояния своих клиентов, ближайшим (или возможным) конкурентам, брендам которых лояльны клиенты с низким или средним доходом. Увеличение благосостояния клиентов (что чаще всего и случается с их взрослением и карьерой) может стимулировать конкурентов, ранее концентрированных на обслуживании низкого и среднего сегментов туристического рынка, к увеличению качества собственной продукции, предложению услуг более дорогостоящих и индивидуализированных, а следовательно, выходить на поле корпораций, активно задействованных в обслуживании высокого сегмента потребительского рынка. С целью недопущения прихода новых конкурентов, тем более обладающих определенным количеством лояльных потребителей, корпорации выстраивают защиту в виде ассортимента дешевой и массовой продукции, выбивая тем самым конкурентов даже с ближайших подступов к зоне прибыли ТНК.
Такую модель в своей практической деятельности используют многие гостиничные цепи, предоставляющие своим потребителям услуги, уровня 4-5*. К примеру, корпорация Cendant изначально управлявшая брендами цепей люксовых гостиниц, стала опасаться возможности появления крупных конкурентов в лице сети мотелей и гостиниц средней руки, что повлекло покупку ею наиболее перспективных цепей, таких как Day Inn и Pаrk Inn, услуги которых расцениваются на уровне качества 2-3*. Создав в результате поглощения пирамиду собственного предложения как низкого, так и среднего и высокого уровня качества, корпорация гарантировала себе сохранение лидирующих позиций в наиболее прибыльной части ассортимента – пяти и четырехзвездочных услугах размещения, перекрыв конкурентам в виде цепей отелей среднего и бюджетного класса возможность развивать качества своих услуг до высоких показателей.
Модель прибыли на основе многокомпонентной системы основывается на том, что в бизнесе с продажей одной и той же продукции могут быть связаны многие составляющие, каждая из которых характеризуется различными показателями прибыльности, причем лишь некоторые являются высокоприбыльными. Неспособность максимально задействовать наиболее прибыльные компоненты ведет к сокращению прибыльности всей системы сбыта компании. С другой стороны, менее прибыльные компоненты сбыта также необходимы, поскольку обеспечивают в конечном счете получение наиболее прибыльных составляющих.
К примеру, продажа одного и того же туристического продукта может осуществляться через прибыльную систему сбыта (например, через электронные биржи, через офисы уполномоченных агентов, через систему корпоративных заказов), а также и через менее прибыльные каналы распространения (например, через офисы независимых туристических агентов, при работе с которыми требуется не только урезание прибыли корпорации и выплата комиссионного вознаграждения, но и несение определенных расходов на повышение лояльности и передачу коммерческой информации). Однако крупные корпорации не отказываются от менее рентабельных каналов сбыта по той причине, что их наличие в системе сбыта продукции, с одной стороны, хоть и требует более высоких расходов, с другой – работает на корпорацию, распространяя и поддерживая ее бренд, а в ряде отдельных сфер продаж может даже оказаться более эффективной (например, за счет большего охвата потребителей), нежели прибыльные системы распространения туристического продукта. Так, работа одного независимого туристического агента, требующего более высокого комиссионного вознаграждения и определенных вложений в сотрудничество со стороны транснационального туристического оператора, но обладающего при этом большой базой постоянных клиентов, может быть эффективнее чем самая совершенная система on-line продаж.
Транснациональные туристические компании обладают возможностями параллельно развивать все, в том числе и обладающие низкими показателями прибыльности, системы сбыта своего туристического продукта, длительное время воздерживаться от реструктуризации собственной системы сбыта в пользу более рентабельных каналов, чем определять свое лидирующее место на потребительском рынке и наращивать прибыль.