Данной стратегией пользуются практически все транснациональные корпорации, реализующие экспансию на новые рынки. Выходя в новые страны, ТНК обычно не начинают с нуля строить собственную систему сбыта, а приобретают наиболее успешных посредников, чаще всего в лице консолидированных в сети агентов, не обращая внимания на то, прибылен или нет в сравнении с привычными для корпорации показателями, будет сбыт через присоединяемые к материнской структуре предприятия. Например, выходя на российский рынок немецкий концерн LTU-turistik, создав совместное предприятие, ориентированное на туроперейтинг, с первых же лет своей работы в России стал подыскивать наиболее подходящую для присоединения к корпорации сеть агентов (в результате к ТНК была присоединена наиболее перспективная российская сеть турагентств – «Куда.ру»), хотя изначально декларировал попытку ориентировать агентский бизнес России на продажу своего туристического продукта через электронную систему бронирования.
Модель прибыли опережающего типа связана с тем, что в туристическом бизнесе часто преимущества получают те, кто первым вышел на рынок. При этом сверх- прибыль сохраняется до тех пор, пока действия преследователей не начинают «съедать» его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества указанного явления. В этой модели основным фактором получения прибыли становится уникальность предложения, она позволяет получать ценовую надбавку до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию. Ключевым фактором успеха в модели опережающей прибыли является не время выхода на туристический рынок с новой продукцией, а возможности создания и удержания опережения ближайшего конкурента. Фактором удержания конкурентов в течение длительного времени, а следовательно, получением максимальной прибыли в течение первых месяцев с момента внедрения на рынок принципиально нового туристического продукта, в настоящее время являются бренды, самыми сильными из которых и обладают крупные транснациональные туристические корпорации.
ТНК, обладая сильным туристическим брендом, способны вывести под ним практически любой туристический продукт на любом региональном рынке планеты в кратчайшие сроки. Более того, не обладающий аналогичным и сопоставимым по маркетинговой силе брендом конкурент долго не сможет предложить рынку ничего подобного и каким - либо образом негативно повлиять на получение сверх-прибыли лидирующей туристической ТНК.
В модели многократной прибыли выгода туристической корпорации умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Модели многократной прибыли могут стать рычагами бизнеса в тех компаниях, где созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того, как в создание бренда были вложены инвестиции, компания может осуществить лицензирование бренда в широком спектре выпускаемой продукции.
Примерами туристических ТНК, применяющих данную стратегию, можно назвать гостиничные цепи, создающие собственные туристические компании или даже узко специализированные курорты (например, ACCOR), авиакомпании, пытающиеся организовать собственный туристический бизнес, основываясь на известности материнского бренда (например, British Airways), финансовые структуры, предлагающие услуги туристам (например, American Express). Весьма часто в туристической отрасли можно встретить и маркетинговые ходы, основанные на «слиянии брендов», например, предложение на туристическом рынке Европы принципиально нового туристического продукта для предпринимателей под брендами TUI-Lufthansa, или Kuoni-Swiss. Безусловно, что чем заметнее на мировом туристическом рынке бренд, чем выше его рыночные возможности и шире круг потенциальных лояльных потребителей, тем больше возможностей для многократного получения прибыли есть у компаний – владельцев прав на бренд или торговую марку.
По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Чтобы воспрепятствовать нарастанию этого негативного процесса, крупные туристические корпорации прибегают к организационным мерам – разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет повысить уровень ответственности за конечные результаты и сохранить тесные контакты с потребителями. Таким образом, возникает еще одна модель получения стабильной прибыли туристической ТНК, которую можно назвать моделью прибыли предпринимательского типа.
Данную модель активно применяет, например, немецкий туристический гигант TUI, который сознательно отпочковывает свои региональные структуры и не только поручает им поддержание тесного взаимодействия с потребителями (при этом руководители структурных подразделений несут персональную ответственность за показатели прибыли и цену компании), но и даже искусственно насаждает конкуренцию на подотчетном дочернему предприятию региональном рынке, стимулируя инновационные процессы и стремление к наращиванию собственных конкурентных преимуществ дочерними структурами.
Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей базируется на возможностях крупных туристических корпораций предлагать единожды обратившимся за туристическим продуктом потребителям новые виды товаров и услуг, благодаря реализуемой ими стратегии диверсификации. К примеру, туристические компании могут в дальнейшем предлагать своим клиентам банковские или страховые услуги, входящих в структуру туристической ТНК предприятий, аналогичным образом туроператоры могут обеспечивать рост объема продаж за счет своих клиентов авиакомпаниям и предприятиям общественного питания, гостиницам и пунктам проката автомобилей. Очевидно, что чем более диверсифицированной будет деятельность туристической ТНК, тем больше дополнительных услуг первоначальным клиентам смогут предложить ее аффилированные бизнесы, а следовательно, эффект использования первоначально сформированной базы потребителей будет существенно выше.
Для транснационального туристического бизнеса чрезвычайно важным оказывается наличие у филиала или представительства ТНК атрибута крупнейшей в регионе корпорации, компании – лидера по отдельным (или по многим) направлениям деятельности. Это формирует еще одну модель достижения компанией зоны стабильной прибыли, которую можно назвать моделю прибыли, основанной на региональном лидерстве. Потребители туристического продукта могут быть лояльны как к компаниям-представителям мировых туристических брендов, так и к более мелким предприятиям, лидирующим на туристическом рынке конкретного региона или территории. В этом случае клиенты проявляют предпочтение предприятию, которое обладает необходимым именно для специализированной работы на региональном рынке опытом практической деятельности, обеспечивая последнему стабильный рост объема продаж.
Транснациональные корпорации в туристической отрасли могут аффилировать в собственные структуры компании - региональных лидеров, либо за счет собственных маркетинговых или финансовых возможностей «выращивать» региональных чемпионов туристической отрасли, обладающих гарантированным сбытом и кругом лояльных потребителей.
Характерной чертой туристического бизнеса является его ярко выраженная цикличность, сезонность. Крупные же туристические корпорации, география деятельности которых практически ничем не ограничена, способны поддерживать высокий объем продаж круглогодично, преодолевая сезонные колебания спроса на туристический продукт не только гибкой ценовой политикой, но и изменением ассортимента предлагаемых туристических услуг. Кроме того, колебания спроса на потребительском рынке, прежде всего, зависящие от неравномерности распределения свободного времени пользователей туристического продукта в течение года, ТНК способна нивелировать за счет активизации своих продаж, например, на потребительских рынках других государств, для которых принципы распределения свободного времени иные. Эта особенность транснационального туристического бизнеса во многом перекликается с его гипер-позиционированием, однако ее экономическая эффективность позволяет ее рассматривать и в рамках гипер-прибыльности транснациональных туристических компаний.
Возможность туристических ТНК получать прибыль и обеспечивать себе большие объемы сбыта туристического продукта круглогодично существенно увеличивает общие показатели финансовой результативности корпорации, сокращает корпоративные издержки, связанные с сезонным колебанием спроса (например, на поддержание мотивации персонала, его обучением и развитием, на рекламу и продвижение, на модернизацию туристического продукта и необходимую, в случае подверженности сезонности, регулярную реструктуризацию базы собственных партнеров и поставщиков).
Еще одна модель прибыльности транснациональных корпораций основывается на их высокой относительной доле рынка. В любом виде бизнеса компании с высокой рыночной долей демонстрируют более высокую прибыльность, получают ценовые преимущества и экономию за счет эффекта масштаба и в результате накапливания производственного опыта и навыков в работе с большими объемами продаваемой продукции. В аналогичных компаниях в целом ниже издержки на рекламу и постоянные расходы, а доходы от продаж – существенно выше. Транснациональные корпорации в туристической отрасли, несомненно, обладают данным преимуществом практически на всех охваченных региональных туристических рынках, а следовательно, могут аккумулировать эффект, выраженный в росте прибыли.