Способность опередить конкурентов или замедлить их глобальное наступление – это не просто вопрос непосредственного присутствия на ключевых стратегических рынках. Важнейшее значение имеет также и доступ к самым эффективным каналам сбыта на каждом ключевом национальном рынке. Инициируемый ТНК технологический прогресс в сфере продажи туристического продукта, красной нитью через который в современных условиях проходит процесс его автоматизации и информатизации, многократно усиливает как «прямой доступ» клиента к структуре ТНК, так и эффективный канал обратной связи.
Современные технологии позволяют одновременное индивидуальное обслуживание миллионов потребителей туристического продукта в десятках государств, при этом с ростом количества покупателей стандарты обслуживания не снижаются, а следовательно, конкурентоспособность ТНК остается на прежней высоте. Совершенствование технологий обслуживания клиентов – процесс, ставший в современных условиях перманентным, – постепенно ведет к тому, что любой потребитель на рынке путем несложных манипуляций может получить доступ к рекламной информации туристической компании в режиме реального времени, а также выбрать интересующую его услугу, высказать свое отношение к ее структуре и качеству, забронировать и оплатить продукт. При этом расходы корпорации (благодаря колоссальному влиянию эффекта масштаба в сфере высоких технологий) с ростом количества обращений клиентов сокращаются.
С другой стороны, гипер-присутствие корпорации позволяет ей осуществление индивидуального подхода в сфере стимулирования клиентов. Единожды забронировавший услуги ТНК клиент сообщил массу необходимой в дальнейшей реализации индивидуализированных программ повышения лояльности информации, например, контактные данные (место проживания, электронный адрес, телефон), дату своего рождения, возраст, наличие детей и супруги (супруга). Существующие программы обработки и хранения полученной от клиента информации позволят выделить такие важнейшие характеристики потребителя, как величину его доходов, предпочтения и комплекс требований к качеству обслуживания, источник, через который клиент получил рекламное обращение и так далее. Эта информация бесценна не только для дальнейшего планирования маркетинга транснациональной корпорации (например, прогнозирование спроса, рекламных мероприятий, ценовой политики), но и для поддержания дальнейшей коммуникации с потребителем. В результате, клиент получает индивидуальное обслуживание (ведь огромная международная компания с оборотом в миллиарды долларов помнит о нем, купившем тур за двести долларов в прошлом году), а корпорация – огромный стимул для наращивания собственных конкурентных преимуществ и гипер-присутствия на мировом туристическом рынке.
4.4. Эффективность туристических ТНК с позиции гипер-
позицирования
Гипер-позицирование транснациональной корпорации, занятой туристическим производством, определяется возможностями компании за счет трансформации международных экономических связей во внутрикорпоративные сглаживать колебания мирового туристического рынка, нивелировать его «провалы» и угрозы. Неравномерность международного туристического рынка, его способность к цикличным колебаниям, а также многофакторность самого туризма как социально-экономического явления (на состояние туризма оказывают непосредственное влияние огромное количество факторов: от экологической безопасности до военно-политических событий), выступают основной причиной для перехода корпораций на транснациональный уровень своего хозяйствования.
Транснациональная корпорация может без ощутимых негативных последствий трансформировать свой производственный процесс (имеющий сетевую структуру), осуществлять оперативную реструктуризацию предложения, изменять количество вовлеченных в производство туристического продукта сторон (аффилированных в общую структуру корпорации). Можно предположить, что и традиционные туристические малые и средние предприятия вправе оперативно реагировать на незапланированные изменения конъюнктуры туристического рынка. Однако размер наступающих вследствие таких изменений негативных последствий для малого или среднего предприятия и крупной транснациональной корпорации (в относительно выражении) существенно различается.
Прежде всего, в виду того, что задействованные в туристическом производстве продукта ТНК поставщики являются ее аффилированными структурами, а следовательно, в рисковых формах сотрудничества между ними необходимость полностью отпадает. Так, туристическому оператору, встроенному в структуру ТНК нет необходимости предварительно оплачивать чартерные программы принадлежащих той же корпорации авиакомпаний или блоки мест в управляемых ТНК отелях. Реагируя на изменения туристического рынка, такой туроператор может просто отказаться от запланированных программ или кардинально изменить их в кратчайшие сроки, обладая доступом к финансовым, производственным и маркетинговым ресурсам корпорации. Следовательно, величина рисков осуществления туристической деятельности транснациональной корпорацией уже сокращается за счет ее внутреннего резерва.
Во-вторых, негативные колебания конъюнктуры регионального туристического рынка (например, потеря популярности отдельной дестинации или общее падение объемов продаж туристического продукта) могут быть компенсированы ростом туристического рынка других регионов, находящихся в поле деятельности транснациональной корпорации. К примеру, падение спроса на отдых в Хорватии среди западных европейцев в 2004 году крупные туристические корпорации и гостиничные цепи компенсировали за счет роста популярности этой восточно-европейской страны среди жителей России, Украины и государств Прибалтики. Подключенные к ресурсам западных ТНК отели и принимающие туроператоры Хорватии смогли оперативно перестроить предложение и отработать летний сезон с прибылью, тогда как независимые средства размещения и малые и средние предприятия отрасли ожидали отмены забронированных комнат и чартерных авиарейсов из Италии, Австрии, Швейцарии и Германии.
В-третьих, в условиях общего роста международного туризма, который фиксируется специалистами ВТО в пределах 3-4% в год, транснациональные корпорации получают возможность даже в случае полностью «провальных» сезонов, в течение которых спад на одном региональном туристическом рынке не компенсируется ростом другого, улучшать свои финансовые показатели за счет пресловутого «отложенного спроса» на туристический продукт, который во многом определяет рыночную политику как крупных, так и средних туристических предприятий.
Спрос на туристический продукт отличается индивидуализированностью и, одновременно, высокой стоимостью. Туристический продукт различных государств (особенно, познавательный, религиозный, образовательный, событийный), не смотря на универсализацию стандартов обслуживания и общие глобальные тенденции в мировом хозяйстве, во многом остается уникальным. Поэтому, если потребитель хотел, например, отправиться в декабре 2004 года на отдых на Пхукет или в сентябре 2001 года увидеть Статую Свободы и Ниагарский водопад, но в силу форс-мажорных обстоятельств не смог этого сделать, то весьма вероятно, что спустя один-два туристических сезона, с нормализацией обстановки в желаемых дестинациях, турист захочет посетить данные направления с не меньшей, чем несколько лет назад силой. Данные желания туристов и порождают «отложенный туристический спрос», полностью реализоваться которому в момент его появления мешали обстоятельства непреодолимой силы.
Транснациональные корпорации, которые, как уже было сказано выше, имеющие высокий ресурс для преодоления негативных последствий колебания спроса на туристическом рынке, обладают также и возможностью дальнейшей эксплуатации «отложенного спроса», применяя традиционные ценовые механизмы. Тогда как малые и средние предприятия туристической отрасли навряд ли доживут до момента активизации «отложенного спроса», значительно потеряв в результате форс-мажора в прошлом.
К примеру, с момента начала войны в Ираке в 2003 году, Турция, Египет и даже ОАЭ потеряли до 40% европейских туристов. Спасти положение не смогли ни демпинговые цены, ни обилие специальных предложений со стороны отелей и туристических операторов. Однако уже летом 2004 года состоялся ренессанс турецкого направления и спрос бил все ранее установленные рекорды. В такой нестабильной ситуации ведущие туристические корпорации Европы только увеличивали цены, во-первых, на отдых, например, в Хорватии, Испании, Италии и Тунисе летом 2003 года, во-вторых, на турецкие путевки сезона 2004. И в первом, и во втором случае рост цен был закономерным ввиду стабильного роста спроса на поездки среди западных европейцев.
Таким образом, транснациональный туристический бизнес все больше характеризуется как единственно стабильный и практически независимый от колебаний конъюнктуры региональных туристических рынков, что и формирует его гипер-позицию.
Вторым источником гипер-позиционирования ТНК можно выделить скачкообразный рост мощи и влияния корпорации, перешедшей на транснациональный уровень хозяйствования за счет возможности внутрикорпоративного распределения ресурсов, необходимых для достижения максимального значения влияния компании в различных направлениях ее жизненного пространства.