Стратегия типичной американской туристической или гостиничной корпорации сориентирована больше на достижение высокой текущей рентабельности, благоприятной реакции фондового рынка и приемлемого для акционеров уровня дивидендов. Будучи подчиненной обслуживанию интересов акционеров, она достаточно краткосрочна и слабо совместима с имеющими замедленную окупаемость (долгосрочными) инвестициями. На второй план отступают также обновление турпродукта и другие инновации и вопросы рационализации производства. Напротив, зачастую более выгодно «снимать сливки» со своего положения на рынке (в том числе и недоинвестировать) и заниматься спекулятивными биржевыми сделками. Следование этой стратегии обернулось для американцев на определенном этапе существенными потерями в конкурентоспособности, в том числе в международном плане.
Американская туристическая корпорация, как было отмечено выше, с одной стороны, полностью принадлежит своим акционерам. С другой же стороны, по ряду причин (значительная распыленность капитала, участие в последнем большого числа физических лиц, формальная роль совета директоров и др.) ее акционеры остаются скорее «аутсайдерами» и склонны вести себя не как владельцы предприятия, а как простые инвесторы, оценивающие качество менеджмента и целесообразность своего присутствия в деле по уровню дивидендов и курсовой стоимости акций. Высокоразвитый финансовый рынок позволяет недовольным продать акции и тем самым запускает в действие косвенные механизмы корпоративного контроля (в виде слияний, поглощений, враждебных захватов и выкупа фирм). «Рынок корпоративного контроля», по всей видимости, уже сам по себе создает известное давление в пользу краткосрочных предпочтений.
Интересно, что примат краткосрочных приоритетов большинства американских туристических корпораций поддерживался также и системой стимулирования управляющих: высшая администрация американских компаний основную часть вознаграждения получала в виде бонусов по итогам года. Поскольку дальнейшее замещение должности вовсе не гарантировалось, очень редко случалось так, чтобы премия текущего года была пропущена в пользу более высоких премий в будущем. Менеджеры, следовательно, как и акционеры, не были заинтересованы в отвлечении прибыли в длительные инвестиции (парадокс состоит в том, что интересы владельцев и менеджеров предприятия могут противоречить интересам развития производства).
Таким образом, среди основных причин, сформировавших особый американский вид туристических корпораций, прежде всего, можно выделить сто процентное слияние отраслевого рынка, на котором действует корпорация, и финансовых институтов (в том числе и иностранных). Эта особенность во многом определяет как принципы корпоративного строительства и менеджмента, так и представления руководства американских ТНК относительно своей конкурентоспособности, поведения на глобальном рынке, перспектив развития. Характерные для американских туристических компаний особенности также воздействовали на популяризацию в конце 90-х годов прошлого столетия сделок по слияниям и поглощениям (СиП) в туристической отрасли, которые получили дополнительный стимул из-за краткосрочности интересов акционеров и инвесторов компаний, а также возможностями роста курса акций компаний, объявлявших о стратегических намерениях в СиП.
Еще одной особенностью американских туристических корпораций является профессионализация образования своих работников, ради которой корпорации не жалеют ни сил, ни времени, ни средств. Если сравнительный анализ американской и японской систем среднего образования часто склонял весы превосходства в пользу последней, то в сфере высшего университетского образования сложилась обратная ситуация.
Отличительной чертой американского высшего образования является то, что около тридцати процентов студентов университетов являются иностранцы, которых привлекает квалифицированная преподавательская школа, развитая инфраструктура, хорошие перспективы трудоустройства. Примерно такая же ситуация в американских бизнес-школах, где получают степень мастер делового администрирования (МВА). Поступление на программу МВА возможно при наличии высшего образования, определенного опыта работы на управленческой должности, свободном владении английским языком и сдачи вступительных тестов. При невозможности оплатить обучение сразу, есть возможность оплатить в рассрочку. Если абитуриент очень способен, но не может оплатить, то он может получить кредит на оплату обучения сроком на 10 лет. Срок обучения составляет два года. В летний период студенты проходят оплачиваемую практику, а по окончании двух лет защищают магистрскую диссертацию по выбранному направлению бизнеса. Преподают в бизнес-школе не только профессора, но и руководители бизнеса.
Характерной чертой современного американского бизнес-образования является переплетение теории и практики управления бизнесом. Будущий профессиональный управленец оттачивает свои навыки, способности работы в команде в деловых играх, консультационных проектах - кейсах, взятых из бизнеса реальных корпораций. С первого дня обучения студент, начиная с эссе, для чего мне нужно это образование, и кончая магистрской диссертацией, вырабатывает эффективную личную стратегию, конечная цель которой - престижная работа.
Собственную конкурентоспособность американские туристические корпорации видят только в одном – постоянном наращивании качества своего продукта. Забота о качестве туристического обслуживания в настоящее время превратилась в философию деятельности любой американской корпорации – именно они инициируют инновации и нововведения, тотально упрощающие как процесс потребительского выбора, так и сам процесс приобретения туристического продукта.
Занимаясь исследованиями проблем управления качеством, американцы создали продуктивную сеть разработки и внедрения высоких стандартов качества, состоящей из институтов качества, ассоциаций, консультационных фирм. Используя разные передовые подходы, теоретики качества, такие как Деминг, Джуран, Кресби сходились в одном, что качество - это исходная точка в восходящей спирали удачи. Представьте такую последовательность: высокое качество, гордость работников фирмы за высокое качество продукта, удовлетворение покупателей, высокая доля рынка, большая выручка, низкие затраты, высокие прибыли, крупные реинвестиции, еще более высокое качество и так далее по нарастающей.
В последние годы все больше компаний строит свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством.
1. Деятельность по повышению качества должна выступать составной частью стратегии компании.
2. Сокращение издержек продуктивнее за счет постоянного улучшения процесса, чем просто уменьшение затрат.
3. Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную, целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации.
4. Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех жизненных неудачах.
5. Каждый работник должен постоянно повышать свою квалификацию.
6. Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.
Таким образом, в американской модели менеджмента системе управления качеством отводится главенствующая роль. Об этом свидетельствует и ряд разработанных и успешно внедренных теорий и концепций систем управления качеством.
В туристической сфере американские компании внедрили (распространив затем единые стандарты деятельности практически по всему миру) ценности ориентации на бережливое производство, всеобщее управление качеством и так называемую методику контроля качества, названную «шесть сигм». Туристическая деятельность подверглась смене основных принципов своей организации в 90-х годах прошлого века, ввиду того, что рост конкурентоспособности туристической корпорации требовал:
· ускорения процесса организации обслуживания клиентов (медлительные процессы в сфере сервиса характеризовались, прежде всего, низким уровнем качества и высокими издержками);
· уменьшения объема незавершенного производства (то есть, поступивших, но не рассмотренных или не подтвержденных заявок, бронирований на листе ожидания и т.д.).
Среди основных выдвинутых постулатов модернизации туристического бизнеса были выдвинуты следующие:
· вовлечение непосредственно в процесс производства генерального директора и высшего руководства;
· забота об обеспеченности компании всеми необходимыми для производственного процесса ресурсами;
· постоянное и многоуровневое обучение всех вовлеченных в процесс туристического производства работников.
Основной методологией, например шести сигм, является схематическое изображение процесса создания ценности туристического продукта внутри корпорации, отражающее смену этапов приращения стоимости и конкретную роль в этом процессе каждого подразделения либо каждого конкретного работника. При этом на каждой стадии процесса собиралась следующая информация: [13]
· ориентировочная стоимость операции;
· время процесса – время добавления стоимости на единицу каждого типа услуг или товаров;
· время переналадки – время, которое теряется при переходе с производства одной услуги на другие;
· время в очереди;
· время такта – уровень потребительского спроса для каждого типа услуг или продуктов;
· сложность – количество различных услуг или продуктов, обрабатываемых в ходе одной операции;