· время без простоев;
· вероятность дефектов и переделок.
Данный процесс затем анализировался с целью получения ответа на вопросы: отсутствуют ли в нем стадии, не создающие дополнительную стоимость, но отнимающие время и требующие определенных расходов, и имеются ли в наличии возможности для сокращения объемов незавершенного производства. Такой визуализированный менеджмент позволяет руководству корпорации существенно сокращать издержки туристического производства, повышать эффективность бизнес-процессов (например, за счет реструктуризации персонала или изменения организационной структуры подразделения), увеличивать скорость обработки заказов и, соответственно, уровень качества обслуживания своих потребителей.
Корпоративный процесс производства услуг изначально рассматривался как баланс, «золотая середина» между сложностью и качеством. С одной стороны, фактор рынка (то есть клиентская ориентированность корпорации) требовал увеличения сложности производственного процесса (например, посредством увеличения ассортимента продукции). С другой - усложнение производственного процесса через снижение эффективности процессов продаж и негативного воздействия на общую выручку сокращает конкурентоспособность корпорации. В целях борьбы с усложнением корпоративного управления и туристического производства ведущие консультанты рекомендуют стандартизацию и оптимизацию туристического бизнеса.
Стандартизация позволяет туристическим корпорациям сокращать затраты, не сокращая при этом номенклатуры предоставляемых услуг для потребителя. При помощи стандартизации на первом этапе корпорации сводят к минимуму количество внутренних задач, а затем и время переналадки между этими задачами. В туристическом бизнесе стандартизации наиболее часто подвергают: номенклатуру и количество необходимых в обслуживании клиентов расходных материалов (от количества листов бумаги в офисе туристического агента, до количества полотенец в номере пятизвездочного отеля); услуги поставщиков (в случае сотрудничества с поставщиками, не аффилированными в структуру одной ТНК); квалификацию рабочей силы и сам процесс оказания услуги (например, стандарты времени ответа на вопрос, внешний вид сотрудника, этапы обслуживания и т.д.).
Оптимизация ассортимента услуг туристической корпорации может привести к краткосрочной потере в выручке и часто встречает сопротивление со стороны и работников и правления корпорации, но она бывает весьма эффективна для снижения затрат и обеспечения потребителей продуктами или услугами с более высокой ценностью. Дело в том, что с учетом накладных расходов подобные продукты и услуги разрушают стоимость компании. Необходимо либо снизить затраты, либо ликвидировать эти продукты, чтобы не вызвать враждебности потребителя. Ликвидация продуктов или услуг, которые не добавляют акционерной стоимости, должна осуществляться с учетом отношений с потребителем (подключение маркетинговых инструментов компании), воздействия на внутренние процессы и оптимизации показателей экономической прибыли.
Инструменты, которые способствуют скачкообразному росту качества, снижению издержек, и следовательно, прорыву в конкурентоспособности американских туристических корпораций, согласно стандартной модели совершенствования DMAIC[14], классифицируются в зависимости от времени их подключения к стадии туристического производства на группы: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль[15].
На стадии «Определение» ставится задание для проекта повышения качественного уровня производимых туристических услуг, классифицируются предложения по совершенствованию процесса производства услуги, проводится предварительный технический анализ. Как результат данной стадии у структурного подразделения корпорации (обычно таковыми выступают команды работников) формируется общая, то есть разделяемая всеми членами команды, методология совершенствования производственного процесса, кристаллизуются основные инструменты отбора проектов повышения качества обслуживания.
Ведущей методикой работы команды на стадии определения является составление карты потока ценности, поэтапный анализ работы, не добавляющей ценности, составление матриц ответственности и полномочий, а также более традиционные методики, например, финансовый или организационный анализ.
На стадии «Измерение» команда должна определить так называемые рубежи дальнейшего совершенствования, составить гибкую систему показателей, согласно изменениям которых в дальнейшем участники проекта будут судить об успехе и динамичности изменений. Так, в туристических компаниях среди отслеживаемых показателей могут быть:
· величина незавершенной работы (бронирования на подтверждении, документы в оформлении, клиент в очереди на обслуживание, денежные средства в переводе и так далее);
· средняя скорость обработки информации;
· время выполнения клиентского заказа;
· выход с «первого предъявления» - доля услуг, производство которых проходит с первого раза и не нуждается в исправлении или повторной обработке (например, обслуживание по телефону, бронирование авиабилетов и так далее);
· количество согласований и передач из рук в руки, которые характеризуют медленные и некачественные процессы;
· уровень дефектов.
Цель стадии «Анализ» - осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии «Измерение», и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества туристических услуг.
Единственной целью совершенствования этапа DMAIC служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты, связанные с потребностями клиента, которые были выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование», включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.
На стадии «Контроль», единственной целью остается сохранение любых усовершенствований в процессе до тех пор, пока новые знания и данные не позволят найти более лучший способ работы. Для туристической корпорации самыми важными являются пять направлений стадии «Контроль»:
· документирование усовершенствованного процесса;
· выражение результатов в денежном эквиваленте;
· подтверждение сохранения достигнутых результатов в будущем;
· установка системы автоматического контроля, которая нацелена на выявление отклонений производительности;
· разработка плана контроля.
Оценивая основные достижения американского стиля управления корпорацией, в отношении туристических компаний можно выделить несколько особенностей, определивших пути развития процесса транснационализации в данной сфере хозяйства.
Прежде всего, акцентирование внимания менеджмента американской корпорации на обеспечении высоких дивидендов своим акционерам не могло не способствовать росту количества слияний и поглощений в туристическом бизнесе, ввиду того, что практически каждая такая сделка вызывает мгновенную положительную реакцию фондового рынка. Кроме того, одним из условий вызывающих рост курсовой стоимости акций СиП должно быть присоединение к корпорации – субъекту сделки весомой собственности, которой до середины 80-х годов прошлого столетия все еще оставались традиционные материальные активы (здания, транспортные средства, земля, акции других компаний и так далее). В связи с этим, именно в американском туризме происходили слияния с участием гостиничных цепей, обладавших собственностью в различных частях земного шара. Американские гостиничные корпорации на сегодняшний момент крупнейшие в мире, и не исключено, что важнейшим стимулом такого экстенсивного роста были классические для американской модели корпоративного управления устои и принципы.
Уникальность и универсальность разработанных американскими управленцами систем бизнес- образования, стандартизации и повышения качества производимого продукта создали предпосылки для горизонтальной интеграции в среде американской туристической деятельности.
Справочно.
Американская компания Cendant, основными брендами которой являются отели Howard Johnson и агентства по прокату автомобилей AVIS, планирует построить сеть отелей средней ценовой категории в России и республиках бывшего СССР. Об этом сообщила The Financial Times. Cendant планирует ввести в строй в течение следующих 5 лет 45 таких отелей Days Inn. За это время компания надеется получить около 195 млн долл. США выручки.
Cendant подписала соглашение с компанией Hermitage Hospitality о франчайзинге отелей Days Inn в России. Договор о франчайзинге охватывает также Эстонию, Латвию и Литву, а также все 12 стран СНГ: Армению, Азербайджан, Беларусь, Грузию, Казахстан, Киргизстан, Молдову, Таджикистан, Туркменистан, Украину и Узбекистан. Эта сделка - часть стратегии компании по расширению своего представительства в странах с развивающейся экономикой (emerging markets), чтобы удовлетворить потребности бизнесменов, работающих в этих странах в таких секторах, как нефте-и газодобыча, а также нарождающегося среднего класса.
Отсутствие экономичных и качественных отелей среднего ценового сегмента в странах бывшего СССР представляет прекрасную возможность для развития компании. Дорогие отели ведущих мировых сетей, таких как Hyatt, Hilton и Sheraton, уже есть в Москве и Санкт-Петербурге, однако в этих городах не достает недорогих и хороших гостиниц.
Ожидается, что стоимость гостиничных номеров составит 150-175 долл. США в сутки в Москве и около 75-125 долл. США в провинции.
По материалам: hospitality.ru