1. Теоретико-методологические основы новых парадигм управления 5 (стр. 2 из 4)

3) предложены принципы иерархичности, функциональности, обратной связи для построения и функционирования аппарата управления предприятием.

Школа теории принятия решений. Представители: Герберт Саймон, Дэвид Марч. Формирование: 60-е годы, трансформировалась из школы системного подхода на базе Гарвардской школы бизнеса. Вклад школы[2]:

1) разработана технология принятия рационального решения;

2) разработка принципов моделирования управленческой ситуации,

3) широкое применение математического аппарата в процессе управления, методы исследования операций, экспертные оценки

Школа ситуационного подхода. Представители Питер Дракер, Виктор Врум, Лайман Портер. Формирование 60-70-е годы из менеджеров-практиков, бизнесменов, руководителей консалтинговых фирм. Вклад школы:

1) разработка методов превентивного управления, ситуационных стратегий управления,

2) обоснование процессуальных моделей мотивации и ситуационных
теорий лидерства,

3) широкое использование статистических и игровых моделей в практике управления

2. Анализ новых парадигм управления

2.1 Теория ограничений (ТОС)

В последнее время в мире реального бизнеса все более широкое распространение находит Теория Ограничений, или теория непрерывного совершенствования, как иногда она упоминается в методической литературе. Данная теория становится популярной благодаря своей исключительной прагматичности. Теория Ограничений (The Theory of Constraints) появилась в начале 70-х годов ХХ столетия благодаря работам Голдратта[3] (Goldratt). Одной из первых вышла его книга “Цель”, в которой в форме романа были изложены основные постулаты теории. В современном состоянии Теория Ограничений (ТОС) существует в двух видах. Это, прежде всего, общий путь мышления (парадигма), который позволяет проанализировать текущую ситуацию в бизнесе и смоделировать пути улучшения. Во-вторых, это некоторые инструменты улучшения бизнеса, которые касаются отдельных аспектов деятельности предприятия: производство, дистрибьюция, управление проектами и финансы (совместно с управленческим учетом).

Основной конструктивный принцип ТОС можно сформулировать следующим образом: каждая бизнес-система создана не только для того, чтобы существовать, но и для того, чтобы реализовать некую главную цель. В процессе функционирования этой системы происходит взаимодействие различных взаимосвязанных элементов, результат работы каждого из которых оказывает влияние на другие элементы и, в конечном итоге, на достижение цели компании. Первый вывод из этих простых рассуждений состоит в том, что прежде чем улучшить результат деятельности компании, необходимо четко определить цель. Что же является конечной целью бизнеса? Если мы рассматриваем бизнес в целом, например, в виде холдинга, состоящего из нескольких предприятий, то целью является увеличение богатства собственников холдинга, которое фокусируется в рыночной стоимости бизнеса. В качестве формального описания этой цели часто используется показатель экономической добавленной стоимости (EVA). Но как обеспечить достижение этой цели? Надо более детально описать факторы, от которых зависит стоимость бизнеса. Это, прежде всего, прибыль, как разница между выручкой от продаж товаров и всеми издержками, которые понесены за период. Ясно, что более конкретная цель состоит в том, чтобы увеличивать прибыль. Но достаточно ли такого уточнения? Очевидно, нет. Прибыль надо соизмерить с суммой капитала, который вложен собственником в бизнес, в различные его направления (предприятия), т. е. рассматривать, как изменяется относительная прибыль, например, в виде показателя рентабельности капитала (ROE). Появляется еще одна цель — увеличить способность капитала работать. Возможно, имеет смысл вообще избавиться от бизнес-единиц, которые хуже всего реализуют эту цель. Наконец, замыкает эту основную триаду целей способность предприятия генерировать деньги. Дело в том, что наличие высокого значения прибыли еще не гарантирует менеджменту достаточных для работы денежных потоков. Часть прибыли может надолго “застревать” в товарно-материальных запасах и дебиторской задолженности. Поэтому первых двух целей на самом деле недостаточно, появляется еще одна — научиться превращать прибыль в деньги.

Перейдем теперь на уровень отдельного предприятия. Собственник принимает решение, что главная цель предприятия — его способность генерировать деньги. Деньги являются конечной целью предприятия. Этот вывод достаточно простой, и даже банальный, но за ним следуют более обстоятельные рассуждения. Что нужно обеспечить для выполнения этой цели? Во-первых, следует увеличить способность продукта генерировать деньги, что достигается путем увеличения разности между ценой продукта и стоимостью сырья и прямых материалов. Во-вторых, необходимо минимизировать товарно-материальные запасы, которые являются “врагами” денег. В товарных запасах деньги “замораживаются”. Вопреки традиционному бухгалтерскому определению в ТОС товарно-материальные запасы рассматриваются как обязательства компании (перед своими клиентами), связанные с тем, что любой элемент товарно-материальных средств куплен или произведен исключительно для того, чтобы выполнить какой-либо заказ перед клиентом. Заключением этой триады целей является минимизация операционных издержек, под которыми здесь понимаются все затраты, кроме сырья и прямых материалов.

Приведенные рассуждения показывают, что в изначально простой посылке — надо выделить цель бизнеса — могут появиться далеко не очевидные целевые факторы. Главный конструктивный принцип ТОС состоит в том, что в любой бизнес-системе необходимо выделить ограничения, своеобразные бутылочные горлышки (Bottle neck)[4], которые мешают достижению главной цели. Здесь уместно вспомнить хорошо известный физический принцип. В цепочке, состоящей из последовательно соединенных элементов, надежность определяется наиболее слабым звеном. В бизнесе также необходимо найти слабейшее звено и попытаться управлять системой с помощью этой информации.

Современная теория ограничений состоит из двух взаимосвязанных концепций: производственного менеджмента – оптимизированной технологии производства (Optimized production Technology,OPT) и системы учета и контроля финансовых показателей, которую Э. Голдратт назвал учетом чистого денежного дохода (Throughput accounting, TA).

Рис.1 Метод «Барабан- буфер- веревка» в теории ограничений.

2.2 Система сбалансированных показателей (BSC)

Эта технология (ССП) требует выявления ключевых показателей эффективности, которые бы позволили достичь стратегических целей организации. С точки зрения этой технологии управления, необходимо рассматривать любое предприятие с четырех ракурсов («перспектив»):

-финансовые показатели

-клиенты

-бизнес-процессы

-персонал

Можно добавить и какие-то другие «перспективы», но основная идея состоит в том, что[5]:

1) Если компания хочет достичь оптимальных финансовых показателей, например, увеличить объем выручки, прибыли или денежных потоков), то она должна удовлетворить клиентов, которые являются «поставщиками» этих финансовых благ;

2) Чтобы клиенты были довольны и не разбегались к конкурентам, необходимо обеспечить высокое качество бизнес-процессов;

3) Для повышения качества бизнес-процессов надо управлять персоналом, повышать его квалификацию, мотивацию к работе и т.д.

4) Для этого разрабатывается комплексная система оценки финансовых и нефинансовых показателей- от степени удовлетворенности клиентов и лояльности сотрудников до оценки эффективности сбора дебиторской задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с другими индикаторами эффективности.

В результате компания получает механизмы оценок, позволяющих двигаться к намеченной цели.

Говоря о стратегии предприятия и о влиянии финансовой службы на ее разработку, нельзя не вспомнить ССП.

Эта система является самой модной, если можно так сказать о методах стратегического планирования. Ее внедряют не только в частных компаниях, но и частично в органах государственного управления.

Как показывают исследования ,87% предприятий не реализуют разработанную ими стратегию из-за того, что ее внедрение трудно измерить в каких-либо показателях. Методика ССП была создана именно с этой целью. Применение системы происходит следующим образом, как показано на рисунке 2.

Рис.2 Внедрение ССП на предприятии

1. Предприятие разрабатывает стратегию своего развития на несколько лет

2. Определяются основные факторы, которые влияют на достижение стратегических целей

3. Для каждого влияющего фактора разрабатывается система отслеживаемых показателей для оценки степени внедрения стратегии

4. Для каждого показателя принимаются конкретные значения, которые предприятие должно достичь для того, чтобы считать стратегию внедренной.

5. Отслеживание показателей производится еженедельно/ежемесячно/ежегодно.

ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.