Задачи и внедрение Бизнес-стратегия Стратегия в области ит основные тенденции развития ит (стр. 10 из 98)
Следующий график (рис. 7) иллюстрирует все более активное вовлечение высшего руководства организаций в процесс принятия ИТ-решений. Как считают 40% респондентов, требуют обязательного обоснования и согласования с высшим руководством любые проекты в области ИТ. А необходимость такого согласования для проектов стоимостью свыше $100 тыс. признают около 87% опрошенных.
"Рис. 6. Изменение роли ИТ-подразделения"
"Рис. 7. Вовлечение высшего руководства в процесс принятия ИТ-решений"
В последнее время наблюдается существенное повышение доли сторонних услуг, организации все чаще используют аутсорсинг. При этом они стремятся передавать сторонним организациям практически все неключевые для бизнеса функции (рис. 8). Сегодня в среднем 28% средств ИТ-бюджета достаются сторонним поставщикам решений и услуг. Около 40% опрошенных отмечают, что они передали (полностью или частично) другим поставщикам такие свои технологические функции, как разработка, поддержка и эксплуатация приложений.
"Рис. 8. Использование сторонних услуг (аутсорсинг)"
Следующая схема (рис. 9) показывает тенденции в изменении структуры ИТ-службы и базовых показателей оценки ее деятельности. Среди основных тенденций отмечаются: увеличение централизации, стремление больше соответствовать требованиям бизнеса, увеличение количества используемых стандартов для целей контроля ИТ. В большинстве банков обработка данных осуществляется централизованно с целью снижения затрат и повышения эффективности процессов. Кроме того, существуют и другие преимущества в пользу принятия такого решения: легкость управления, контроля, организации информационной безопасности, подготовки управленческой отчетности; отсутствие дублирования информации; уменьшение затрат на обслуживание оборудования; сокращение персонала; стандартизация и единообразие системных и бухгалтерских процедур.
"Рис. 9. Тенденции в изменении структуры и оценки ИТ-подразделений"
С точки зрения оценки деятельности использование тактических показателей отмечается большинством как наиболее часто встречающийся подход, около трети компаний отмечают показатели эффективности бизнеса и снижения издержек.
Еще одной показательной тенденцией в управлении информационными технологиями является увеличение скорости принятия решений при покупке ИТ-решений: подавляющее большинство всех решений в этой области принимаются менее чем за три месяца (рис. 10).
"Рис. 10. Скорость принятия ИТ-решений"
Составление стратегического плана
Как оформить ИТ-стратегию в виде документа? Как этот документ должен выглядеть? На какой период он должен составляться? Какие требования предъявляются к стратегическому плану? Далее мы попытаемся ответить на эти вопросы.
Как видно из сказанного выше, ИТ-стратегия не может быть составлена без понимания бизнес-стратегии и должна на ней базироваться. Стратегический план целесообразно составлять в виде двух документов - долгосрочной стратегии и краткосрочной. Долгосрочная стратегия составляется на 3-5 лет и включает соответствующие задачи и цели, краткосрочная - на срок от 1 до 3 лет.
Оба документа должны регулярно обновляться. Для долгосрочного документа это может происходить на полугодовой основе, для краткосрочного - на ежеквартальной. Все обновления производятся в тесном взаимодействии с бизнес-менеджерами и согласовываются с высшим руководством организации.
Стратегия в области ИТ утверждается высшим руководством по результатам совместного обсуждения с руководителями ИТ- и бизнес-подразделений. Иногда это обсуждение проходит в форме заседаний информационно-технологического (или технического) комитета.
Также важнейшим элементом стратегического планирования является контроль исполнения. Стратегия не должна быть декларативным документом, и основным способом достижения этого является контроль ее исполнения со стороны высшего руководства банка (информационно-технологического комитета).
Управление экономическими аспектами ИТ в банках
Буквально за несколько последних лет информационные технологии (ИТ) стали не только важной частью бизнеса, но и очень затратной его частью. Сегодня в некоторых банках расходы на ИТ составляют существенную часть бюджета, иногда доходя до 30%, и могут являться наиболее крупной статьей издержек, обгоняя административно-хозяйственные расходы, расходы на аппарат управления и другие традиционно крупные статьи в банках. Но как относиться к этим затратам? Каковы реальные издержки на автоматизацию? Как сделать так, чтобы огромные затраты приносили реальную отдачу, поддающуюся измерению и отражению в управленческой отчетности? То есть как управлять экономическими аспектами ИТ?
Ответы на эти вопросы принципиальны не только для финансовых директоров и ИТ-менеджеров, но и для высшего руководства любого банка. Очевидно, что необходим особый подход к интеграции ИТ-издержек в общую модель финансового управления банка.
Рассмотрим один из важнейших блоков управления информационными технологиями, который называется экономика ИТ (IT Economy). Экономика ИТ направлена на обеспечение функционирования экономических механизмов регулирования ИТ-процессами. Ее основные задачи - оптимизация издержек и помощь высшему руководству в принятии решений в области развития ИТ.
К основным экономическим механизмам регулирования ИТ в банке (элементам системы управления экономическими аспектами деятельности ИТ) можно отнести следующие:
* управление инвестициями в ИТ (Manage the IT Investment);
* бюджетное планирование (Budgeting);
* распределение издержек по подразделениям (Costs Allocation);
* сравнительный анализ издержек (Costs Benchmarking);
* структурный анализ издержек (Cost Structured Analysis);
* трендовый анализ издержек (Cost Trend Analysis);
* управление ценностью информационных технологий (Technology Value Management).
Далее мы детально рассмотрим эти составляющие, но прежде необходимо сформулировать, что в конечном счете может дать банку грамотная система управления экономикой ИТ. Другими словами: зачем все это нужно? По нашему мнению, основные плюсы заключаются в возможности:
- оптимизировать затраты;
- повысить эффективность и контролируемость;
- достичь прозрачности;
- улучшить взаимодействия с бизнес-подразделениями;
- обеспечить сбалансированное развитие и, в конечном счете, достичь конкурентных преимуществ.
По своей сути расходы на ИТ являются инвестициями, и если организация не понимает этого, то она может столкнуться как с финансовыми, так и с ИТ-проблемами. Управление инвестициями в ИТ состоит в приравнивании ИТ-проектов к прочим инвестиционным проектам организации. Расходы на ИТ должны рассматриваться как внутренние инвестиции с обязательной подготовкой необходимых документов, расчетов и обоснований. Как и для других инвестиций, для ИТ-проектов необходимо определение срока окупаемости, жизненного цикла решения (программы, оборудования). Ни один проект не должен начинаться без соответствующих финансовых расчетов и обоснований.
В противном случае неадекватная инвестиционная политика может привести к бюджетному дефициту (например, недостатку средств для завершения проекта), риску конфликта инвестиций, а также к неэффективному использованию ресурсов. В случае отсутствия предварительного планирования в области инвестиций в ИТ возникает риск того, что высшее руководство недооценит их значимость для деятельности и примет управленческие решения, не владея реальной информацией об объеме инвестиций в ИТ.
Практическими шагами в направлении развития управления инвестициями в ИТ могут быть следующие:
* определение ответственных за этот процесс сотрудников и руководителя;
* разработка и внедрение методики расчета окупаемости ИТ-инвестиций с финансовой и нефинансовой точек зрения;
* внедрение системы показателей в области ИТ и алгоритм их расчета (ТСО (Total Cost of Ownership) - общая стоимость владения, РВ (Payback Period) - период самоокупаемости, NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость, IRR (Internal Rate of Return) - внутренняя норма рентабельности, ROI (Return on Investment) - доход на инвестицию и т.д.;
* обязательная оценка возможных альтернативных вариантов инвестиций в ИТ;
* периодический анализ передового опыта отрасли при выборе инвестиций в области ИТ;
* постоянный процесс совершенствования инвестиционной политики в области ИТ.
К тому же при осуществлении инвестиционной политики можно рекомендовать проанализировать следующие показатели:
доля ИТ-проектов (в общем числе), не укладывающихся в бюджет;
доля ИТ-проектов, для которых не производилась предварительная оценка эффективности инвестиций;
доля ИТ-проектов, которые после внедрения не достигли требуемых инвестиционных показателей (нормы рентабельности и времени самоокупаемости);
число ИТ-проектов, при осуществлении которых возникли инвестиционные конфликты, несмотря на наличие утвержденного бюджета (недостаток или несвоевременность инвестиций);
время между возникновением финансового отклонения в осуществлении проекта и решением этой проблемы руководством;