доля ИТ-проектов, которые после внедрения так и не достигли требуемых инвестиционных целей.
Бюджетное планирование или бюджетирование - это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов по отдельным областям деятельности. Эффективный процесс бюджетирования предполагает этапы планирования, оценки выполнения плана и контроль за расходами. Отсутствие эффективного бюджетирования может привести к тому, что планирование ИТ не будет соответствовать стратегическим планам предприятия. Также это приведет к отсутствию критериев оценки результатов деятельности ИТ и контроля за расходами ИТ. Процесс бюджетировния ИТ помогает достигнуть соответствия ИТ и бизнес-задач.
Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока существуют два типа бюджетов. Первый - это прогнозируемый, или плановый, бюджет, являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления. Второй - это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода.
Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме. На основании годового бюджета разрабатываются более детальные квартальные, на основании которых формируются помесячные бюджеты, являющиеся еще более детализированными. Для средних банков можно рекомендовать формировать ежегодный бюджет и его поквартальное распределение. В крупных организациях это может быть затруднено, поэтому там вполне приемлемо использование годовых бюджетов.
Реальные бюджеты формируются в обратном порядке. Задача управления в этой ситуации - максимально сблизить оба типа бюджетов.
Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов, или, как их еще называют, статей. Часто для бюджетного планирования используют статьи управленческого учета. Система признаков должна быть наглядна и понятна, поэтому она не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков строго ограничено, так как излишняя детализация усложняет понимание и мешает наглядному оформлению бюджетов.
Деление на конкретные статьи расходов и поступлений зависит от выбранной модели и утвержденных принципов бюджетирования ИТ. В качестве примера рассмотрим некоторые статьи расходов "верхнего уровня", определяющиеся следующими признаками:
* помещения:
- аренда;
- мебель, стойки;
- обслуживание;
* компьютерное оборудование:
- персональные компьютеры;
- серверное оборудование;
- периферия;
* телекоммуникации:
- локальная сеть;
- Интернет;
- телефония;
* программное обеспечение:
- системное;
- прикладное;
* персонал:
- зарплата;
- обучение и сертификация сотрудников;
- социальный пакет;
* внешние услуги:
- консалтинговые;
- технические;
* административные издержки.
Названные статьи в зависимости от потребностей и особенностей конкретного банка могут расширяться по количеству основных признаков и по степени детализации каждого из них.
С точки зрения бюджетирования важной составляющей этого процесса должны являться процедуры консолидации бюджетов, механизмы разрешения бюджетных конфликтов, внесения изменений в бюджеты, контроль исполнения бюджета, что недостаточно развито в большинстве банков.
Также важной составляющей процесса бюджетирования является система мотивации сокращения издержек. В бюджете следует определить статьи, которые подлежат потенциальной экономии, и статьи с фиксированной суммой. При недорасходе средств по первому типу статей должен включаться механизм стимулирования (% от сэкономленных ресурсов). Бюджетирование позволяет существенно повысить контролируемость расходования средств, что также помогает снизить затраты.
Неоспоримым достоинством бюджетного планирования как такового является то, что в процессе оперативной деятельности отдельных подразделений и банка в целом оно является автоматическим механизмом контроля над финансовыми потоками, регулирует их и стимулирует активную деятельность по оптимизации затрат и увеличению доходов. Этот механизм действует независимо от мнений отдельных руководителей или исполнителей, а иногда и вопреки им. Он может функционировать сам по себе, даже когда за ним нет постоянного жесткого и строгого контроля, достаточно, например, просто наличия серьезных наказаний за нарушение бюджетной дисциплины.
Еще одним важным экономическим механизмом регулирования ИТ-процессов является распределение издержек, связанных с ИТ по бизнес-подразделениям. Все издержки ИТ, которые являются обслуживающей структурой, должны распределяться по бизнес-подразделениям, включая:
- оборудование;
- программное обеспечение;
- телекоммуникации;
- зарплату ИТ-специалистов;
- административные издержки и прочие расходы.
Правда, необходимо сразу оговориться, что эта мера имеет смысл только в том случае, если в банке вообще ведется финансовая модель управления, использующая распределение издержек между функциональными подразделениями и оценки их деятельности с учетом такого распределения.
Этот механизм позволяет существенно повысить контролируемость расходов со стороны бизнес-подразделений, так как, если ИТ-расходы будут уменьшать их финансовый результат, они волей-неволей будут вовлечены в принятие решений по инвестициям и будут контролировать их адекватность и эффективность.
Одной из главных проблем при организации распределения ИТ-издержек между остальными подразделениями является расчет стоимости услуг ИТ.
Разработка оптимальной модели расчета стоимости услуг ИТ осложняется тем, что требуется весьма существенная их "настройка" и обкатка в процессе реальной работы, для того чтобы результаты такого распределения учитывали специфику работы и использования ИТ в различных бизнес-процессах. Так, например, если пойти по простейшей модели и распределять затраты пропорционально количеству персональных компьютеров, то может возникнуть ситуация, когда ИТ-затраты двух подразделений примерно равны, так как равно количество компьютеров, однако объем операций и доходы отличаются во много раз, что будет искажать реальный финансовый результат работы подразделений и в конечном счете подорвет доверие ко всей системе бюджетирования в банке.
Поэтому необходимо, чтобы модель распределения затрат учитывала не только количество компьютеров, но и многие другие факторы. Такими факторами могут быть: объем операций, используемые приложения, частота обращений в службу поддержки, объем использования дискового пространства и т.п. Издержки по задачам, связанным с деятельностью одного подразделения, не должны распределяться по другим подразделениям.
На практике наиболее редко встречается распределение издержек, связанных с ИТ-персоналом. По непонятным причинам российскими банками это воспринимается как весьма сложная процедура. Тем не менее без распределения таких издержек по бизнес-подразделениям вся система распределения становится неполной и неэффективной, так как затраты на ИТ-персонал являются одной из крупнейших статей ИТ-расходов и к тому же не очень прозрачной. Но как организовать такой процесс?
Существует простой способ, повсеместно используемый в западной практике. Каждой работе и каждому подразделению присваивается цифровой код (Charge Code). Любой работник ИТ, работая над какой-либо задачей, в своем персональном отчете о проделанной работе и использованном времени (Time Sheet) должен проставлять код работы и затраченное время. Такие отчеты (Time Sheet) готовятся периодически - как правило, еженедельно. Используя простейшую автоматизацию, можно добиться того, что они будут обрабатываться автоматически и на их основе будут производиться финансовые расчеты с подразделениями или сторонними организациями, в случае если ИТ-служба оказывает какие-либо услуги сторонним организациям. Также этот механизм может быть очень полезным для контроля загрузки ИТ-специалистов.
Стоит отметить, что существует и другой подход. Он состоит в том, что ИТ-служба получает статус бизнес-подразделения, которое продает свои услуги (сервисы) другим, исходя из своих затрат и определенной нормы рентабельности. Другими словами, ИТ из центра затрат становится центром прибыли. При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. По нашему мнению, этот подход тоже эффективен для регулирования ИТ и по сути мало чем отличается от описанного выше, так как также переносит издержки ИТ на бизнес-подразделения и повышает их вовлеченность в принятие ИТ-решений - именно они определяют, покупать или не покупать.
Важным в управлении финансовыми аспектами деятельности ИТ является анализ расходов, к основным составляющим которого относятся:
- сравнительный анализ издержек (Costs Benchmarking) - сравнение ИТ-издержек и агрегированных показателей с другими организациями;
- структурный анализ издержек (Cost Structured Analysis) - анализ и контроль за соотношением между основными блоками расходов;
- трендовый анализ издержек (Cost Trend Analysis) - изменение расходов во времени и в сравнении с ростом общих доходов или объема операций компании.
Анализ может делаться на основе внутренних данных, которые должны накапливаться внутри организации, а также на основе общепризнанных международных источников*(2). Данные информационные ресурсы содержат огромное количество статистической и аналитической информации по затратам на информационные технологии, персонал. Они включают специализированные тематические обзоры экспертов. Все это позволяет сравнить практически любой аспект деятельности ИТ с организациями данного сектора экономики и приблизительно такого же размера, прогнозировать затраты и быть готовым к изменяющимся условиям и экономическим тенденциям в области ИТ. Например, в рамках сравнительного анализа могут рассматриваться показатели, приведенные в табл. 1-3.