На практике подобная ротация может проходить как в горизонтальной плоскости, то есть на аналогичные должности (разработчик - аналитик, инженер по компьютерному оборудованию - инженер по телекоммуникациям), так и вертикальной, то есть с повышением или понижением в должности. Например, заместитель начальника отдела разработки на время может стать старшим менеджером службы сопровождения и поддержки.
В этой связи необходимо отметить, что практически на любой должности требуется обучение, а поэтому нецелесообразно проводить подобные ротации на слишком короткое время, так как это может понизить общее качество работы. При этом необходимо учитывать специфику участка работы и подготовленность к ней конкретного специалиста. После подобной "стажировки" работник должен, как правило, возвращаться на свое основное место. В среднем банке этот процесс может осуществляться примерно по такой схеме: раз в два года работник переводится на другой участок сроком примерно на 6 месяцев. Такой режим, когда около четверти времени сотрудник работает не на своем основном месте, является оптимальным и с точки зрения обучения и повышения квалификации, и с точки зрения качества работы.
У внутренней миграции кадров как составляющей системы обучения много неоспоримых преимуществ и почти нет недостатков. К преимуществам можно отнести, во-первых, то, что это крайне недорогой (если вообще не бесплатный) способ обучения, поскольку не требуется практически никаких материальных затрат. Во-вторых, это крайне эффективный способ обучения, так как люди сталкиваются с реальными проблемами и учатся их решать на различных местах и в различных ситуациях. Эффективность заключается также в том, что в отличие от теоретических знаний практические навыки не забываются. Наконец, как уже отмечалось, подобная ротация является очень большим мотивационным фактором обучения, так как помогает людям самовыразиться и более адекватно оценить уровень знаний и умений при распределении должностей.
Единственный возможный недостаток данной схемы - некоторое снижение качества работ, но этим легко управлять, регулируя продолжительность и частоту работы "не на своем месте".
Сертификация ИТ-специалистов является одной из наиболее эффективных методик повышения их квалификации. По сути это вариант внешнего обучения, но в силу его специфичности мы решили рассмотреть его отдельно. Сертификация ИТ-специалистов распространена за рубежом, никаких более или менее известных российских методик и сертификатов в этой области не существует. Она представляет собой процесс сдачи квалификационных экзаменов (одного или серии) для получения признающегося в мире сертификата.
Сертификация организовывается или известными вендорами, поставщиками программного обеспечения или техники, или некоммерческими организациями, ассоциациями. В первом случае речь идет о признании профессиональных знаний, достаточных для работы с практическими технологиями таких известных компаний. Во втором случае это, как правило, признание неким профессиональным сообществом ваших навыков к какой-то ИТ-области, например сертификаты менеджера проекта, специалиста по информационной безопасности или ИТ-аудитора.
Примерами наиболее известных сертификационных программ первого типа могут быть сертификаты компаний Microsoft, Oracle, Cisco, Nowell.
Примером сертификационных процессов второго типа может быть получение степени аудитора информационных систем (CISA - Certified Information System Auditor). Эта степень предоставляется ассоциацией аудита информационных систем (ISACA - Information System Audit and Control Associasion). Для получения степени необходимо сдать квалификационный экзамен и соответствовать ряду дополнительных требований в области образования, опыта работы. Как правило, такими требованиями являются профильное высшее образование и опыт работы около 3 лет по этой специальности. В целом эти требования нельзя назвать строгими (чего нельзя сказать об экзамене), так как и для этого экзамена, и для многих других разрешается заменять требуемые параметры смежными. Так, например, недостаток опыта может быть компенсирован глубоким образованием или опытом в смежных областях.
Квалификационный экзамен строится по принципу ответа на один из четырех предложенных вариантов (так называемый Multiply Choice Question). Экзамен состоит из 200 вопросов на английском языке по семи областям:
* процесс аудита информационных систем;
* планирование, организация и управление ИТ;
* техническая инфраструктура и операционная практика;
* защита информационных активов;
* планирование действий на случай чрезвычайных ситуаций и сбоев;
* разработка, приобретение, внедрение и поддержка информационных систем;
* оценка бизнес-процессов и управление рисками.
Соискателям предоставляются четыре часа времени для ответа на все вопросы. Экзамен является платным (около $500) и проходит раз в год одновременно в нескольких странах, в том числе в Москве. Экзамен считается сданным, если более 75% ответов правильные. При успешной сдаче экзамена и соответствии требованиям соискателю присваивается данная сертификационная степень и высылается сертификат. В приложениях приведен пример из двадцати вопросов с ответами по этому экзамену.
Другим примером может быть получение степени сертифицированного руководителя проекта (РМР - Project Management Professional). Эта степень предоставляется Институтом проектного управления (Project Management InstiTute). Для получения степени необходимо пройти небольшое начальное обучение (35 часов), сдать квалификационный экзамен, а также соответствовать дополнительным требованиям по образованию и практическому опыту управления проектами. Экзамен платный (цена приблизительно такая же, как и в предыдущем случае), возможна сдача в России. Данная степень является важным элементом развития для ИТ-менеджеров и руководителей проектов в области ИТ.
Еще одним важным элементом системы обучения является обучение пользователей. Уже отмечалась, что этот процесс дает много преимуществ для эффективной работы информационных технологий. Во-первых, грамотные пользователи облегчают внедрение и сопровождение программных продуктов. Взаимодействие между ИТ-специалистами и пользователями в этом случае намного облегчается. Во-вторых, они более восприимчивы к нововведениям, так как практически не испытывают страха перед новыми технологиями и изменениями. В-третьих, в процессе обучения пользователей ИТ-специалисты сами повышают свой профессиональный уровень. Они лучше начинают понимать проблемы пользователей, бизнес-требования, необходимость более удобных и "дружественных" решений.
Такое обучение обычно целесообразно организовывать в форме краткосрочных (1-2 часовых) семинаров. По тематике они могут быть общей направленности (например, обучение офисным или финансовым приложениям) или специальные (например, новые функциональные возможности какого-либо приложения или наиболее часто задаваемые службе сопровождения вопросы). Пользователям заранее должны предоставляться график таких обучений и их тематика, после этого они по согласованию со своим руководством могут записываться на эти программы. Иногда руководитель подразделения может принудительно послать пользователя на какой-либо курс, если у того есть сложности с эксплуатацией программного продукта или ему требуется получить новые знания для выполнения работы.
Ежедневно в ИТ-подразделении среднего банка раздаются десятки звонков пользователей с различными вопросами. Это могут быть просьбы, проблемы, консультации, информационные запросы, справки и т.п. Большинство являются рутинными, не срочными проблемами, но некоторые из них, если не будут решены в кратчайшее время, могут привести к существенным сбоям в бизнес-процессе, или даже к остановке работы всего банка.
Как их правильно классифицировать? Как сделать так, чтобы ни одна заявка не была забыта? Как объяснить руководству банка, что несколько человек, которые постоянно говорят с "кем-то" по телефону, не бездельники, а выполняющие важную работу специалисты? Наконец, как сделать, чтобы пользователи могли легко связаться с "правильным" работником ИТ и были уверены, что им быстро и квалифицированно окажут помощь и их проблема будет решена за необходимое время.
Все это является проявлением эффективной организации поддержки работников организации, которая чрезвычайно важна в современном банке и в первую очередь влияет на мнение работников и руководства банка, которое тоже является пользователем, об ИТ-менеджменте и качестве работе этой службы.
В настоящей главе мы рассмотрим организацию этого процесса как одну из самых основных подзадач операционного управления информационными технологиями.
Принципы поддержки пользователей
Итак, какова best practice организации обслуживания и поддержки пользователей?
Во-первых, разработка бизнес-процессов. Необходимо, чтобы процесс поддержки пользователей был детально проработан и задокументирован, к нему требуется такое же внимательное отношение, как и к любому другому бизнес-процессу банка. Это означает создание четкого алгоритма обработки заявок, их классификацию, регистрацию, исполнение, контроль и т.п. Такой бизнес-процесс должен быть апробирован с точки зрения необходимых ресурсов для требуемого уровня качества и скорости решения проблем. Пользователям должно быть понятно, как организован процесс их технической поддержки, ясны их права и обязанности. Необходимо предусмотреть "исключения" и нестыковки (например, если пользователь и ИТ-специалист не согласны в приоритетах работы).