Задачи и внедрение Бизнес-стратегия Стратегия в области ит основные тенденции развития ит (стр. 47 из 98)
В любом случае контроль за выполняемыми работами и за загруженностью участников проекта является одной из основных задач руководителя проекта, который должен стремиться к максимально оптимальному распределению задач исходя из особенностей каждого работника, плана проекта и их критичности.
Пример таблицы ежедневной занятости специалистов
┌────────────┬───────────┬──────────┬────────────┬────────────┬────────────┬─────────┬────────┬────────┐
│ Сотрудник │ 9-10 │ 10-11 │ 11-12 │ 12-13 │ 14-15 │ 15-16 │ 16-17 │ 17-18 │
├────────────┼───────────┼──────────┴────────────┴────────────┼────────────┼─────────┴────────┴────────┤
│Специалист │Ожидание │Обслуживание клиентов │Обработка │Ожидание │
│операционно-│(30 мин).│ │документов. │ │
│го зала │Подготовка │ │Контроль и│ │
│ │выписок │ │подготовка к│ │
│ │клиенту │ │отправке │ │
├────────────┼───────────┼──────────┬────────────┬────────────┼────────────┼─────────┬─────────────────┤
│Экономист │Ожидание │Оформление│Формирование│Оформление │Ожидание │Контроль │Ожидание │
│бухгалтерии │ │входящих │документов и│собственных │ │отправки │ │
│ │ │платежей │отчетов │платежей │ │платежей │ │
│ │ │ │закрытия дня│банка │ │ │ │
├────────────┼───────────┼──────────┼────────────┼────────────┴────────────┼─────────┼─────────────────┤
│Специалист │Прием │Ожидание │Закрытие дня│Ожидание │Отправка │Ожидание │
│отдела │информации │ │в АБС │ │платежей │ │
│автоматиза- │из РКЦ.│ │ │ │ │ │
│ции │Печать │ │ │ │ │ │
│ │выписок по│ │ │ │ │ │
│ │счетам │ │ │ │ │ │
└────────────┴───────────┴──────────┴────────────┴─────────────────────────┴─────────┴─────────────────┘
"Рис. 19. Пример графика ежедневной занятости специалиста"
Обычно необходимость предпроектного обследования не вызывает сомнения. Если компания-разработчик объявляет его частью работ по внедрению, то отказать ей в этом невозможно, в противном случае с разработчика будет снята вся ответственность за возникающие проблемы. Если же для помощи приглашены сторонние консультанты, то предпроектное обследование и разработка на их основе перспективной схемы работы организации, а также плана перехода являются объектом их работы.
Однако результаты предпроектного обследования могут существенно различаться в зависимости от того, кто и по каким методикам его проводит. Результатами наиболее полного предпроектного обследования должны быть следующие документы:
* описание текущей деятельности организации и информационной системы. Данное описание становится более наглядным и полезным, если выполнено в графическом формате с текстовыми пояснительными записками;
* перечень документов, участвующих в документообороте, их состояние и печатные формы;
* альбом отчетности, формируемой в организации;
* перспективная модель организации после реструктуризации информационной системы, включая оптимизированную систему документооборота. Также необходимо провести полную экономическую оценку проекта;
* подробный план перехода от текущей модели к перспективной с указанием ресурсов, сроков и исполнителей;
* список доработок информационной системы, утвержденный к внедрению.
Учитывая большой объем предстоящих работ и необходимость проверенных методик для проведения подобного обследования, наиболее логично поручить их либо консалтинговым компаниям, либо специализированному подразделению компании-разработчика.
В ряде случаев можно обойтись сокращенным предпроектным обследованием. Это так называемая двухшаговая реализация проекта. Первый шаг - простая смена ядра системы без расширения функционала и оптимизации документооборота, второй шаг - реализация новых требований на уже работающем новом ядре. Данный подход более стабилен и снижает угрозу работоспособности организации в целом, однако требует большего времени. В этом случае в качестве предпроектного обследования достаточно описания текущего функционала информационной системы. Обследование может быть выполнено либо сотрудниками компании-разработчика, либо сотрудниками кредитной организации.
Несмотря на то что предпроектное обследование требует определенных финансовых затрат, по его результатам рекомендуется сделать дополнительное подтверждение решения о начале реализации проекта с учетом нового понимания объема работ, скорректированного бюджета и ожидаемого эффекта. Обоснованный отказ от проекта на данном этапе будет понят как акционерами, так и высшем руководством. Отказ от проекта на последующих этапах будет означать его провал и, как следствие, санкции для менеджеров и исполнителей.
Одним из важнейших результатов предпроектного обследования, независимо от выбранного сценария, должен стать план проекта, который настолько важен, что ему будет посвящена отдельная глава.
План работ строится на основе согласованного сторонами списка задач. Поэтому, прежде чем составлять план, они должны быть подготовлены. Обычно это происходит на той же стадии предпроектного обследования. Естественно, учесть все аспекты еще только начатых работ, их глубину и реальную трудоемкость невозможно, но тем не менее план проекта в первом приближении может и должен быть составлен именно на этой стадии. Впоследствии он будет расширяться, детализироваться, возможно, пересматриваться, но это не отрицает необходимости его наличия и согласования с самого начала проекта.
При составлении плана работ почти все участники проекта стремятся, чтобы их участие было как можно меньше. Исключением могут являться некоторые сотрудники отдела автоматизации, которые хотят, чтобы работа была как можно более интересной, желательно с решением "сложных" задач, объемной разработкой новых программ и покупкой оборудования. Как правило, эти люди контролируемы, но о них не стоит забывать. С другой стороны, и пользователи, заказчики зачастую пытаются автоматизировать операции, автоматизация которых не имеет никакого смысла, например операцию, которая возникает раз в полгода.
Реалистичность объема проектных задач и сроков - это первый экзамен, который должен успешно сдать менеджер проекта при начале работ и закрепить его в плане проекта. Самое легкое - отвечать на все предложения: "Мы это сделаем и очень скоро", ведь проект только начинается. Но ответственный руководитель проекта должен быть пессимистом, учитывать опыт других проектов и очень реалистично оценивать имеющиеся силы и ресурсы и уметь говорить "нет", аргументируя свою позицию. Менеджер проекта, видя перед собой постоянно основную цель проекта, должен уметь находить компромисс и убеждать все стороны.
Как же может быть сокращен и адекватно оценен объем требований? Основным приемом снижения объемов работ является поиск работающих прототипов. Если требуются новые отчеты при расчете налогов, надо выяснить, нет ли аналогичных отчетов в других областях. Если требуется организация новой услуги, надо посмотреть, как она реализована в других банках. А если ее там нет, то еще раз проанализировать ее необходимость.
Общий алгоритм поиска прототипа заключается в следующем. Сначала идет поиск аналогов решения всей задачи. Если их нет, то формулируется более общая задача и ищутся подобные решения. И так до тех пор, пока не будет найдено ближайшее по смыслу работающее решение. Затем определяются доработки к нему. Например, если нужна система межфилиальных расчетов, за основу можно взять систему расчетов в РКЦ или SWIFT, или систему "банк-клиент". Всегда есть аналогичные системы, доработка которых существенно дешевле и надежнее, чем разработка системы с нуля. Кроме того, если в приведенном примере система расчетов будет создаваться на базе системы "банк-клиент", то побочным эффектом будет расширение предлагаемого клиентам сервиса.