"Приемо-сдаточное испытание" - это проверка готовой системы группой конечных пользователей с целью окончательного подтверждения готовности системы к работе. В этом случае программа пройдет более реальную проверку, чем на этапе системного тестирования, поскольку пользователи имеют лучшее представление о том, как система будет использоваться.
Рассмотрим некоторые типичные ошибки, совершаемые организациями в результате попыток провести эффективное тестирование программного обеспечения. Эти ошибки можно разбить на 4 категории.
1. Неправильное понимание роли тестирования. Назначение тестирования заключается в обнаружении дефектов продукта. В связи с этим важно хорошо понимать критичность тех или иных дефектов при планировании тестирования, при описании дефектов и подготовке рекомендаций.
2. Недостатки в планировании процесса тестирования. Во многих случаях при планировании тестирования чрезмерное внимание уделяется тестированию функциональности в ущерб тестированию потенциального взаимодействия и системных характеристик. Недостаточное внимание к документации по тестированию и к документации по инсталляции также довольно рискованно.
3. Неправильный подбор персонала для тестирования. Функцию тестирования нельзя поручать младшему персоналу. Группа тестирования должна включать специалистов ИТ по системе и конечных пользователей. Группа тестирования не может действовать эффективно, если ее состав не диверсифицирован.
4. Слабая методика тестирования. Точно так же, как программисты часто предпочитают кодирование написанию алгоритмов, тестирующий персонал часто уделяет чрезмерное внимание самим тестам в ущерб времени, отведенному на составление планов тестирования. Тесты должны дать подтверждение, что программный продукт способен адекватно выполнять свои функции.
Внедрение систем - это комплекс специфицеских задач, выполнение которых позволяет добиться реальной эксплуатации решения в организации. Другими словами, это внедрение изменений, которое мы уже разбирали выше.
В общем случае процесс внедрения состоит из ряда организационных действий, подготовительных работ технического и административного плана, тестовой (опытной) и промышленной эксплуатации. Далее мы рассмотрим эти составляющие.
Внедрение, пожалуй, - самый ответственный момент проекта замены информационной системы. Это связано с рядом причин.
Во-первых, как мы уже отмечали при рассмотрении управления изменениями, это всегда наиболее сложная составляющая работы.
Во-вторых, даже если на предыдущих стадиях была создана очень хорошая информационная система, до тех пор, пока она не внедрена, ее ценность равна нулю. Часто менеджеры стараются до бесконечности совершенствовать продукт, наслаждаясь им в узком кругу программистов и ИТ-экспертов, не понимая, почему ни у кого больше их многолетние изыскания не вызывают оптимизма.
В-третьих, внедрение - это не экзамен, а нечто большее, и поэтому даже блестяще оттестированные и подготовленные системы, сдавшие все "экзамены", могут не подойти по тем или иным причинам. Думать, что заранее можно предвидеть все проблемы, недальновидно. Во время внедрения все проблемы, конфликты, которые не были решены ранее, были забыты или решены неправильно, отложены, недодуманы, скрыты, всплывают практически в один момент, требуя непомерных профессиональных знаний и личных усилий всех участников проекта.
На практике часто бывает так. Внедрение хорошо подготовлено: проведены многочисленные выверки данных, тестирование и многие другие, важные для внедрения, работы (о чем мы еще будем говорить далее). Но почему-то внедрение срывается, ком проблем растет с такой скоростью, что в один прекрасный момент большинству становиться ясно, что система не может быть внедрена. Проектная команда, менеджмент теряют веру, количество проблем от этого возрастает еще больше, и в конечном счете проект останавливается или приостанавливается высшим руководством.
Можно ли избежать этого? Ответ практикующих менеджеров проектов в 99,9% случаев - "да". Набор инструментов для достижения такого результата достаточно уникален и индивидуален и является во многом профессиональным ноу-хау (Know-How) руководителя проекта. Мы же рассмотрим некоторые основные составляющие таких организационных действий, которые позволяют сделать даже проблемное внедрение успешным.
Снятие противоречий и конфликтов. Первый вопрос, который необходимо прояснить, - всем ли нужно внедрение как в самой организации, так и среди подрядчиков? Кому оно невыгодно по тем или иным причинам? Кто против в настоящее время или был против на ранних стадиях проекта? Кто не принимал участия? Даже это может быть важно, потому что успех одного руководителя может автоматически снижать авторитет тех, кто не верил в исход проекта или был против него. Не стоит искать конфликты только среди руководства, они могут быть и на более низком уровне и при этом иметь очень большое значение. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы не только найти все эти центры противоречий и конфликтов, но и свести их на нет или по крайней мере добиться, чтобы их влияние на проект было минимальным.
Прояснение недопониманий и выработка согласованных подходов. Даже там, где нет предпосылок для конфликта, он может возникнуть по причине недопонимания. Внедрение является сложной задачей, и поэтому неминуемо в процессе работ, а особенно на их завершающей стадии, возникают такие ситуации, когда, не решаясь задать лишний вопрос, те или иные участники процесса просто не понимают смысл определенных действий или понимают его неправильно. Задача руководителя проекта - не только добиться того, чтобы количество таких недопониманий было минимальным, его задача также состоит в том, чтобы инициировать процедуры согласования позиций, их обсуждения и понятного и доступного формального закрепления в бумажной форме. Он должен как можно больше задавать вопросов всем участникам, чтобы добиться в конце концов одинаковых и согласованных позиций и полного понимания участниками и заинтересованными сторонами того, что происходит.
Прояснение формальной (юридической) позиции - тоже важная составляющая организационных действий. Выполненная до начала внедрения, посредством дополнительного анализа существующих формальных или договорных отношений между сторонами, она способна оказать реальную помощь в реализации двух предыдущих пунктов. Инициатором этой работы должен выступать руководитель проекта. При выявлении неясностей в формальных отношениях сторон их проясняют обязательно до начала внедрения, чтобы не приостанавливать его или не служить еще одним дополнительным риском.
Онлайн-менеджмент и контроль. Во время внедрения осуществляются постоянный надзор и контроль со стороны высшего менеджмента за происходящим. Он должен быть организован в онлайн-режиме, то есть участники проекта, его руководство имеют приоритетное право на взаимодействие с высшим менеджментом организации. Контроль должен осуществляться на оперативной и регулярной основе. Заседания управляющего комитета должны проводиться чаще, чем при обычной работе, и не реже одного раза в неделю. Не исключен и ежедневный вариант. Формальная отчетность и информация по ходу проекта должна быть доступна всем заинтересованным сторонам также на оперативной основе.
Оперативный анализ рисков. Отдельно руководителем проекта с помощью ведущих экспертов по основным областям ведется анализ рисков внедрения. Его форма должна быть простой и понятной. Это может быть просто текстовый список проблем, где указывается следующая информация: кто инициировал занесение проблемы в список, ее номер (если есть), суть проблемы, ответственный за решение, дата регистрации проблемы, дата решения, кратко основные действия по решению, приоритет и текущий статус (решена или нет). Такой список очень помогает руководителю проекта не забывать обо всех возникающих проблемах и в тоже время является инструментом контроля и давления на исполнителей, ответственных за решение.
Мотивация персонала на достижение результата. Возможно, самый главный пункт - это мотивация всех участников проекта и прежде всего его непосредственных работников на достижение результата. Мы уже останавливались на основных подходах по мотивации, когда рассматривали управление ИТ-персоналом, поэтому не будем здесь повторяться.
Широкое информирование заинтересованных сторон. Отдельная задача в ходе внедрения - информирование всех заинтересованных сторон, включая обычных сотрудников организации, о ходе и статусе работ. При недостатке информирования проект обрастает слухами, которые будут очень мешать в работе. С другой стороны, поддержка со стороны всей организации очень полезна для работы, является дополнительным источником мотивации. Но это возможно только при наличии информации и понимания, в противном случае отношение будет очень негативным.
Качественное и детальное планирование и обеспечение ресурсами. Планирование важно всегда, но на этапе внедрения оно имеет повышенное значение. Помимо этого целесообразно иметь небольшой резерв ресурсов, которые могут быть временно сняты с других работ или привлечены на отдельные участки со стороны. Все стандартные методики управления ресурсами, такие, как сетевое планирование, использование методики критического пути, должны использоваться руководителем проекта для получения информации и оперативного принятия решений по переброске ресурсов или их увеличению.