│ PS │ 60 │ 1200│ 1,2 │
├─────────┴─────────────────────┴────────────────────┴──────────────────┤
│ Общий итог │
├─────────┬─────────────────────┬────────────────────┬──────────────────┤
│ │ │ 11 700│ 4,6 │
└─────────┴─────────────────────┴────────────────────┴──────────────────┘
Результатом данной таблицы является предварительная оценка возможного ущерба от нештатных ситуаций. Данные показатели можно внести в проект в виде страховых резервов времени и денег.
Однако основной задачей данных работ является не столько расчет резерва, сколько снижение затрат и оценка и сравнение затрат на профилактические работы с затратами от ожидаемого ущерба.
Снижение потерь возможно за счет трех действий: профилактики (предотвращения), мониторинга (своевременного распознавания ситуации) и управления критической ситуацией (правильными действиями в случае ее возникновения). Рассмотрим более подробно каждое из них.
Профилактика - некие затраты для устранения, снижения вероятности или снижения ущерба нештатной ситуации. Нередко очень трудно убедить заказчика в дополнительных затратах, особенно если угроза не очень понятна заказчику. Например, достаточно легко получить дополнительное финансирование на дополнительную проработку системы безопасности (угроза несанкционированного доступа), однако нередко очень трудно добиться обучения конечных пользователей, хотя неграмотная эксплуатация также может привести к образованию дыр в системе безопасности. И обычно только хорошо обоснованный документ с оценкой вероятности и значения ущерба может убедить заказчика в правильном распределении средств.
Мониторинг означает разработку системы показателей, определяющих возникновение той или иной проблемы, и механизмов их отслеживания. Своевременное распознавание проблемы нередко позволяет минимизировать потери или свести их к нулю. Например, отслеживание текущего законодательства и своевременное распознавание принципиальных изменений позволят существенно сократить затраты на адаптацию за счет изменений ряда концептуальных решений, таких, как изменение структуры данных или разработка новых алгоритмов. В случае, если время упущено, начинают работать механизмы латания дыр, которые приводят к усложнению системы и, как следствие, росту временных затрат на решения новых задач.
Управление критической ситуацией означает документирование и регламентирование действий в случае возникновения непредвиденной ситуации. Четкое понимание действий менеджером позволяет многократно снизить отрицательный эффект. Предварительное документирование действий позволит скорректировать расчетный эффект ущерба и, как следствие, снизить суммы резервов и сделать проект более привлекательным для инвесторов и заказчиков. Также частью работ по этому направлению может быть создание механизмов смягчения критической ситуации. Например, наличие информации о квалифицированных соискателях на работу в организации будет очень кстати при неожиданном увольнении ключевого работника.
Основой работ по сокращению затрат является разработка плана противодействия рискам проекта. Примером оформления данного плана может служить дальнейшее развитие таблицы рисков (табл. 18).
Оформление плана противодействия рискам
┌─────┬────────┬────────────────┬───────────────┬──────────────┬────────────────┬──────────────────┐
│ N │Вероят- │ Ущерб │ Подробное │ Профилактика │ Механизм │ Что делать │
│ │ ность │ │ описание │ │ мониторинга │ │
├─────┼────────┼────────────────┼───────────────┼──────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ 1 │ 40% │2-кратное увел.│Потеря интереса│Максимальная │Постоянное │Попросить │
│ │ │сроков. │у пользователей│популяризация │обсуждение с│руководство │
│ │ │Профилактика = 1│к развитию│проекта, │группой │заказчика отметить│
│ │ │чел/д; │системы из-за│построение │внедрения │подразделения, │
│ │ │эффект Р = 20%; │угрозы │связи между│отношения │обеспечивающие │
│ │ │преодоление =│сокращения │эффектом от│пользователей к│наибольшую │
│ │ │6000 руб./отдел;│ │проекта и│проекту │поддержку проекта.│
│ │ │эффект = Р/2 │ │ростом доходов│ │Рассмотреть │
│ │ │ │ │ │ │исключение │
│ │ │ │ │ │ │сопротивляющихся │
│ │ │ │ │ │ │подразделении из│
│ │ │ │ │ │ │участия в проекте │
├─────┼────────┼────────────────┼───────────────┼──────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ 2 │ │ │ │ │ │ │
├─────┼────────┼────────────────┼───────────────┼──────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ 3 │ │ │ │ │ │ │
├─────┼────────┼────────────────┼───────────────┼──────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ 4 │ │ │ │ │ │ │
└─────┴────────┴────────────────┴───────────────┴──────────────┴────────────────┴──────────────────┘
Из таблицы хорошо виден эффект от контроля за рисками, и этот факт непременно поможет менеджерам максимально контролировать весь проект в целом и более аргументированно отчитываться перед инвестором и заказчиком. Однако необходимо помнить, что управление рисками носит относительный характер и все приведенные цифры в таблице условны и служат для общей оценки нестандартных ситуаций. Также необходимо помнить о динамическом изменении основных показателей проекта, что приводит к постоянному пересчету приводимых ранее величин.
Ожидаемая в следующем году новая волна изменений в правилах бухгалтерского учета приведет российские кредитные организации к необходимости серьезной доработки или смены информационных систем. Безусловно, опыт, полученный банками в области автоматизации за прошедшее десятилетие, позволит существенно сократить потери от изменения правил и механизмов учета. Рассмотрим различные приемы, направленные на сокращение затрат при выполнении различных проектов, связанных с изменениями в текущей деятельности работающей организации.
Одним из самых эффективных путей сокращения проектных издержек является сокращение требуемых ресурсов и использование вместо них уже имеющихся.
К дополнительным ресурсам проекта, то есть тем, на которые необходимы дополнительные затраты, в кредитной организации можно отнести:
* персонал;
* помещение;
* вычислительную технику и программное обеспечение;
* коммуникации.
Как искать человеческие ресурсы для проекта, мы уже говорили. Резервом помещений в банке являются, как правило, переговорные комнаты и комнаты для конференций и заседаний. Но если проект требует долгосрочного использования помещения, то аренды или покупки дополнительного помещения скорее всего не избежать.
Резервом вычислительной техники может являться устаревшее оборудование. Часто в отделах автоматизации скапливаются устаревшие компьютеры и техника. Приведем примеры решения подобных задач.
Временному сотруднику на время проекта требуется компьютер. Можно предложить ему старый компьютер. В 70% случаев этого будет достаточно. Другой вариант: взять компьютер сотрудника, находящегося в отпуске, и заменить жесткий диск. Если сотрудник возвращается из отпуска до завершения проекта, можно переставить данные участника проекта на другой компьютер. Более простой вариант распределенного использования вычислительной техники будет доступен, если в организации для работы используются сетевые диски.