К. А. Фисун модели и методы принятия (стр. 12 из 32)

На рис. 5.1. показан пример применения диаграммы. Каждый из факторов — потенциальный источник ошибок в снижении качества продукции.

Рис. 5.1 - Пример диаграммы.

Метод морфологического анализа. Применяется индивидуально и в группе, основан на комбинаторике — систематическом исследовании всех теоретически возможных вариантов, исходящих из закономерностей строения (морфологии) анализируемого объекта. Анализ и последующий синтез охватывают как известные, так и новые, необычные варианты, которые при простом рассмотрении могли быть упущены. С помощью комбинирования вариантов получают множество различных решений. Идея заключается в перемещении полученной комбинации в предметную область, далекую от той, что находится на поверхности.

Этапы реализации метода:

· описание, определение, обобщение проблемы;

· выявление всех факторов, влияющих на решение проблемы;

· выявление возможных вариантов по каждому параметру посредством составления матриц (в первом столбце параметры, а в строках — варианты по каждому параметру);

· анализ вариантов решений и выбор лучшего из них.

Метод применяется для выявления простых решений, но неудобен из-за необходимости селекции вариантов.

SWOT-анализ. С его помощью оценивают текущее состояние фирмы. Он позволяет интегрировать оценку внутриорганизационного потенциала и выявить факторы внешней среды. Это необходимо для принятия стратегических решений (по корректировке целей и изменению миссии) организации на основе учета ее сильных и слабых сторон.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) [19]. Это метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на снижение затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов путем выбора наиболее эффективных способов управления.

ФСА основан на принципах: функционального и системного подхода; соответствия значимости функций управления затратам на них и качеству их выполнения; коллективного поиска и выработки эффективных вариантов развития управления организацией.

Задачи ФСА:

1) достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;

2) снижение себестоимости выпускаемой продукции и повышение ее качества;

3) повышение производительности труда управленцев и рабочих производственных подразделений;

4) оптимизация использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

5) сокращение или устранение брака.

ФСА имеет следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. Объектом анализа могут быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение.

На подготовительном этапе выбирают объект анализа, определяют его конкретные задачи, составляют рабочий план. На этом этапе исследуют состояние производства и управления им.

На информационном этапе осуществляют сбор, систематизацию и изучение данных, характеризующих систему управления, ее отдельные подсистемы, а также сведения об аналогичных передовых структурах.

На аналитическом этапе производят формулирование, анализ и классификацию функций, их декомпозицию, анализ функциональных связей между подразделениями в аппарате управления, стоимостную оценку функций, оценку систем их значимости, степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их выполнение.

На творческом этапе осуществляют поиск путей улучшения работы управленческого персонала, выбирают идеи, формулируют варианты выполнения функций на основе предложенных идей.

На исследовательском этапе разрабатывают проект (осуществляется сравнительно-экономическая оценка вариантов с участием специалистов заинтересованных подразделений).

На рекомендационном этапе производят подготовку проекта к внедрению, заключающуюся в расчете его потенциальной экономической эффективности.

На этапе внедрения описывают методику проведения социально-психологической, профессиональной, материально-технической подготовки работников к реализации решения.

Для снижения трудоемкости ФСА целесообразно отдельные его задачи решать с использованием ЭВМ.

Метод анализа иерархий. Иногда метод, разработанный Т. Саати, называют "процессом аналитической иерархии", "аналитическим иерархическим методом" и т.п. [31]. По мнению автора метода, такой подход к решению многокритериальных задач в сложной обстановке с иерархическими структурами, включающими как осязаемые, так и неосязаемые факторы, представляется более обоснованным, чем подход, основанный на линейной логике. Метод является замкнутой логической конструкцией, обеспечивающей с помощью простых правил анализ сложных проблем во всем их разнообразии и приводящей к наилучшему результату. Он позволяет рассматривать проблемы конфликтов в группе, имеющей общие цели, между конкурирующими организациями и даже между разными странами (с привлечением посредника). В этом методе отображаются процессы решения задач лицами, принимающими решения, по аналогии с человеческим мышлением.

В процессе практической деятельности "разум" человека накапливает факторы, формирующие сложную комбинацию, объединяющую их в группы в соответствии с распределением некоторых свойств между этими факторами (элементами) одного уровня управления. Модель дает возможность воспроизвести данный процесс так, что группы, или, точнее, определяющие их общие свойства, рассматриваются в качестве элементов следующего уровня системы. В свою очередь, уже эти элементы могут быть сгруппированы в соответствии с другим набором свойств, превращаясь в элементы следующего, более высокого уровня. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнута вершина, которую зачастую можно отождествить с целью процесса принятия решения.

По мнению автора метода, описанный процесс является иерархией, т.е. системой наслаиваемых уровней, каждый из которых состоит из множества элементов или факторов. Неравномерность влияния по всем факторам приводит к необходимости определять интенсивность влияния или приоритеты факторов. Определение приоритетов факторов первого уровня относительно цели может быть сведено к последовательности задач установления приоритетов для каждого уровня, а каждая задача — к последовательности попарных сравнений. Сравнения, выполняемые экспертами, — основные составляющие работы при реализации этого метода.

Итак, данная модель работы аналогична естественному процессу человеческого мышления, создающего концепцию и структуру сложной проблемы. Практическим подтверждением верности метода послужило следующее:

· участвуя в построении и установлении приоритетов, эксперты последовательно группируют отдельные предметы в пределах уровней и разделяют уровни по сложности;

· эксперты строят иерархию проблемы разными способами, но если суждения их схожи, то отмечается близость результатов, и различия при детализации в пределах иерархии на практике не приводят к существенным изменениям;

· данный способ оперирования суждениями имеет математическое обоснование.

Методология обеспечивает такое моделирование проблем, включающих знания и суждения, что сложные предметы становятся ясно выраженными, оцененными в соответствии с установленными приоритетами. Рациональное решение проблемы связано с оценкой (взвешиванием) вариантов, удовлетворяющих некоторому набору преследуемых целей.

Оптимален вариант, наиболее удовлетворяющий всему набору целей. В данном методе с привлечением экспертов получают количественную меру оценки для вариантов относительно моделей и для подцелей относительно целей более высокого порядка. При этом количественная мера оценки должна соответствовать распределяемым ресурсам. Конечным результатом взвешивания является оценка в основной шкале отношений. При этом физическая взаимосвязь различных видов деятельности не должна влиять на соответствие ресурса определенному приоритету.

В терминах системного подхода решение проблемы рассматривается как создание абстрактной модели системы, где оценивается воздействие на всю систему различных ее компонентов с определением приоритетов последних. Иерархия же является некоторой абстрактной производной структуры системы, предназначенной для изучения функциональных отношений, ее компонентов и их воздействий на систему в целом.

Известно, что деловые игры — это не только метод активного обучения (навыкам, умениям) принятия решения, но и способ реализации этой сложнейшей функции управления на практике. При этом если ролевые, имитационные игры позволяют решать управленческие задачи, которые могут быть решены и другими методами, то организационно-деятельностные игры (ОДИ) являются специальным средством и методом решения сложнейших проблем. Кроме того, эти игры выступают в качестве достаточно универсальной и эффективной формы организации, развития и исследования коллективной мыслительной деятельности, методологического мышления.

Деловые игры (анализ ситуаций, ролевые, имитационные) позволяют решать задачи в условиях неопределенности, риска, конфликтных ситуаций. Методика их использования на практике хорошо разработана и не вызывает особых затруднений. В отличие от деловых игр ОДИ — это принципиально новый класс игр, применение которых требует специальной подготовки. К ОДИ относятся организационно-коммуникативные, организационно-мыслительные, организационно-деятельностные, проблемно-деловые, проблемно-ориентированные, деловые, апробационно-поисковые, инновационные игры. Как видно из перечня, ОДИ позволяют решать уникальные задачи, обосновывать принятие сложнейших управленческих решений.