К основным особенностям организационно-деятельностных игр относятся:
· моделирование деятельности различных специалистов по решению комплексных проблем управления социально-экономическими системами на основе реальной информации об их состоянии;
· использование коллективной деятельности в выработке решений;
· условность ролей в ОДИ, наличие общей цели у всего коллектива;
· необходимость привлечения для проведения ОДИ специально подготовленных педагогов (игротехников), владеющих методикой организации деятельности игроков, в которой можно выделить действотехнику (моделирование психического состояния), группотехнику (моделирование вступления индивида в отношения с членами группы и создания социоцелостностей), социотехнику (моделирование управления совместной деятельностью).
· предусмотрение многовариантности решений, отсутствие систем оценки деятельности участников игры;
· обеспечение управления эмоциональным напряжением участников игры специальными средствами.
В игре выделяются три этапа, которые могут повторяться при решении отдельных аспектов проблемы и формировании общей концепции: работа в группах по обсуждению принятых решений (дискуссии); анализ хода игры, полученных руководством и игроками результатов (рефлексии).
Перед обсуждением решений, выработанных каждой группой, можно проводить экспертизу силами либо специалистов-игроков, либо не участвующих в игре. Анализ хода игры проводится ее руководителями без участия игроков с использованием информации, оформленной в виде решений и собранной игротехниками, работающими в группах. В результате анализа вырабатывается стратегия проведения игры в следующем цикле работы групп: обсуждение решений — рефлексия. Следовательно, сохраняется лишь структура игры (ее "каркас"), а содержание этапов можно значительно корректировать.
Важным этапом является обобщение полученных результатов и выводов (решений). ОДИ достаточно продолжительны: от нескольких дней до 2—3 недель. Игровой коллектив составляют 50—70 человек и более. По мнению основного автора ОДИ Г. Щедровицкого [11], при должной организации коллективного мышления можно решать сложные комплексные проблемы. Методы обоснования решения, как правило, используются комплексно. Это определяется наличием формальных и неформальных факторов, создающих ситуацию. Эти факторы необходимо учитывать при окончательном выборе решения. Однако в каждом конкретном случае приоритетной является одна группа методов, на выбор которой влияют:
· масштаб решаемой задачи (глобальные и локальные);
· долгосрочность (оперативные, тактические, стратегические) решений;
· условия принятия решений (определенности, риска, неопределенности).
Эвристика — совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов, а также теория такой методики.
Эвристические методы базируются на принципах (требованиях и правилах), определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое (образное) мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Приведем эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.
Методы групповой работы
Метод "мозговой атаки"
Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод "мозговой атаки". Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.
Существует несколько разновидностей этого метода: прямая "мозговая атака", обратная "мозговая атака", "конкуренция идей" и др. [1]. Рассмотрим первую и вторую разновидности.
Прямая "мозговая атака"— форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.
Правила для участников:
· участники садятся за стол лицом друг к другу;
· запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;
· время выступления для участника—1—2 мин;
· высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;
· количество идей важнее их качества.
Рекомендации:
· идеи следует встречать с одобрением;
· необходимо верить в разрешимость проблемы;
· разрешается задавать вопросы, развивающие идею;
· следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;
· все участники равноправны;
· не нужно думать о последствиях сказанного;
· группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;
· нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.
Руководитель должен:
· направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;
· подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.
Ограничения и условия:
· количество участников — 4—15;
· желателен различный уровень их образования и специализации;
· необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;
· время работы — от 15 мин до 1 ч.
Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.
Обратная "мозговая атака"Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.
Правила для участников:
· критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;
· критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;
· выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;
· продолжительность выступления— 15—20 мин;
· желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.
Обратная "мозговая атака" может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом производятся:
· систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
· оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
· оценка критических замечаний, отбор идеи и контридеи, выдержавших критику.
Целесообразно всех участников разделить на группы:
· генераторов идей (когда проводится прямая "мозговая атака");
· анализа проблемной ситуации и оценки идей;
· генераторов контридей.
Этот метод базируется на принципах:
· взаимодействия в процессе поиска решения;
· доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
· оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).
Преимущества метода:
· возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;
· совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.
Недостатки метода:
· позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;
· не применяется при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;
· требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;
· не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).
Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.
Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?
Принципиальные требования к использованию метода:
· проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;
· дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;
· целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.
Рекомендации для руководителя:
· следует стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;
· в вопросах должна быть минимальная информация;
· при постановке серии вопросов необходимо:
— снижать уровень проблемности задачи;
— задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;
· необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;
· проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения Рекомендации для членов группы (аппарата управления):
· запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;
· ставить перед собой вопросы:
- упрощающие проблему;
- позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны;
- стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков;
- разделяющие проблему на подпроблемы;
- побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.