Американская школа принятия управленческих решений
В процессе рационального решения проблем (рис. 3.3, А) лицо, принимающее решение, заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решений определяется самой проблемой.
Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкие прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т.д. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин ее возникновения фирма собирает и анализирует информацию (внешнюю и внутреннюю). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лица, принимающие решения, стараются не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию).
Формулирование ограничений и критериев принятия решений. На этом этапе определяют диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т.п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяют стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
Определение альтернатив. На данном этапе отбирают альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.
Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.
Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательном анализе каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную из них. Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решений влияют:
· их личные оценки;
· уровень риска;
· время и изменяющееся окружение;
· возможность отрицательных последствий;
· взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.
Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс принятия решения рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля. В идеальном случае включает следующие этапы (см. рис. 3.3, Б):
Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучают и формулируют проблему, воспринимают неблагополучные симптомы; изучают положение дел и целей, конкретизируют последние; формулируют критерии решений, уясняют условия границ и ограничений; организуют процесс принятия управленческих решений.
Поиск (добывание) информации. Определяют возможности решения проблемы, сопоставляют вероятные действия, осуществляют предварительный выбор.
Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяют предпосылки для реализации, прогнозируют и классифицируют результаты, анализируют риск.
Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяют лучший вариант (акт выбора) и рассматривают в аспекте его реализации (акт решения), выполняют операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).
Критерии принятия решения:
• полезность решения, в частности, достижимое улучшение результатов;
• финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);
• удовлетворительность принимаемых решений;
• количество и качество решений;
• время процесса использования решения.
Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в области управления П. Друкер считает, что японцы — единственные, наработавшие методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. И, тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.
Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи (см. рис. 3.3, В). Эта стадия очевидна и проста, и после нее быстро приходит решение. Вторая стадия — предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.
Особенности организации работы при принятии решений следующие:
Постановка задачи. В ней участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну, тщательно изучают план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.
Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносят на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучают и утверждают.
Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.
Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.
Особенности системы принятия решений. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.
Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.
Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса.
Российская школа принятия управленческих решений
Схема принятия решения (см. рис. 3.3 Г, Д) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы, установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.
Более детальная структура процесса принятия решения по этапам и процедурам приведена в табл. З.1.
Таблица 3.1 – Структура процесса принятия решения
| Этап | Процедура |
| Постановка проблемы | Возникновение ситуации Появление проблемы. Сбор необходимой информации. Описание проблемной ситуации. |
| Разработка вариантов решения | Формулирование требований-ограничений. Сбор необходимой информации. Разработка возможных вариантов решений. |
| Выбор решения | Определение критериев выбора. Выбор решений, соответствующих критериям. Оценка возможных последствий. Выбор предпочтительного решения. |
Проанализировав процессы принятия решений различными управленческими школами, можно сделать определенные выводы и предложить некоторые рекомендации.
Рекомендации лицам, принимающим решения [1]:
1. В основу традиционной японской методологии принятия решения положена система "ринги" (получение согласия на решение путем опроса, без созыва совещания или заседания) [19]. Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.
Согласно системе принятия решения, рассмотренной выше, руководитель, принявший решение, составляет документ "рингисе", в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись "рингисе".
Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом. По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:
· добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;
· производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;
· использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.
В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.
2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:
· руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;