ивный журнал (стр. 10 из 12)
Выявление ценностей — процесс тонкий. Если пустить его на самотек, последствия могут быть самыми непредсказуемыми. «Особенно опасны плохо модерированные групповые сеансы, — считает Александр Нефедов. — С легкой руки ведущего можно выяснить, что коллега, с которым вы работаете бок о бок, — человек с совершенно другим набором ценностей. Ваши отношения уже не будут прежними».
Собеседница журнала «Штат» признается, что внедрение ценностей — один из самых сложных проектов в ее карьере. Но впереди следующий этап — реализация ценностей и трансляция основ корпоративной культуры в умы сотрудников компании. В таких случаях корпорации пользуются инструментами внутренней коммуникации, многие из которых проверены на практике еще советскими PR-специалистами. В ход идут настенные газеты и плакаты.
Летом 2007 года плакаты, с которых сотрудники рассказывали о своих приоритетах, можно было встретить в любом уголке «Сведбанка» (ранее — Hansabank). Полгода люди ежедневно слышали и говорили о том, что значат для них корпоративные ценности, а еще были фотоконкурсы, апельсиновый сок по утрам и многое другое. Ценности материнского Swedbank всегда лежали в основе корпоративной культуры«Сведбанка». Однако быстрый рост численности (около 70% в год) и смена бренда вынудили его выделить обсуждение ценностей в отдельный проект «Все в твоих руках». Нужны были правила игры, простые и всем понятные.
Вместе с изменением названия в фирменном стиле банка появился апельсин, который сейчас можно увидеть на сайте компании. При наведении курсора он распадается на четыре части. В каждой доле — одна из корпоративных ценностей (ориентация на результат, открытость, инновации и преданность делу). Апельсин справился с возложенной на него задачей, считает Ольга Федорович, директор по персоналу «Сведбанка»: «Мы растем и корпоративная культура, в которой комфортно достигать результата, становится нашим конкурентным преимуществом на рынке труда». В этом ее убеждают результаты опросов сотрудников. Среди ответов на вопрос, что держит их в компании, люди все чаще указывают ценности и корпоративную культуру.
Можно ли увидеть экономический эффект от внедрения MBV? Александр Нефедов предлагает рассматривать эффективность модели не в цифрах оборота, а в динамике доли рынка. Обороты — не самый объективный показатель при высоком уровне инфляции и общем росте рынка. Некоторые консультанты заявляют, что они умеют считать и в цифрах. Елена Улина из «PRопаганды» к таким сообщениям относится осторожно. «Нет формулы, по которой можно было бы точно подсчитать экономический эффект от внедрения в организации системы управления по ценностям. Если, например, я вложу определенную сумму в развитие внутренних коммуникаций в организации, то на какую прибыль можно рассчитывать, например, через пять лет?» — спрашивает Елена Улина.
Пока волшебная формула не найдена, остается еще достаточно простора для спекуляций. Между тем, на российском рынке наблюдается новая волна спроса на модную методику. Свои ценности сейчас определяют банки и добывающие компании. С каждым днем ставка на человеческие ресурсы как на стратегический инструмент бизнеса увеличивается. Компании понимают, что идеальной управляемости организации можно добиться, только овладев умами сотрудников.
См. также:1. Всесторонняя мотивация сотрудников, или как продлить жизнь на восемь часов.
- Лояльность персонала: от брака по расчёту — к союзу по любви.
Всесторонняя мотивация сотрудников, или как продлить жизнь на восемь часов
http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=727
Изотов Владимир
Ключевые слова: Мотивация. Руководитель. Исследования. Потребности. Корпоративная культура. Стимулирование.
Организация мотивации к эффективному труду — наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники — те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы — ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника — очень непросто. А любому из них важно четко понимать, для чего он ежедневно тратит восемь часов своего времени.
Ответ на данный вопрос достаточно индивидуален. Людям свойственны разные цели как в жизни вообще, так и в профессии в частности. Одним нравится само содержание работы, другим — общение с клиентами и коллегами, третьим — решение сложных профессиональных задач без чьего‑либо вмешательства. Именно поэтому практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника.
Современные исследования и опросы свидетельствуют: деньги — это далеко не все, чего ждут люди от своей работы. Несомненно, важность прямого материального вознаграждения нельзя недооценивать. Если компания развивается, обязательным условием является достойная зарплата персонала, сопоставимая (или даже чуть выше) с доходом в конкурирующих фирмах.
Сегодня перечень материальных стимулов очень широк и включает практически все, что возможно конвертировать в денежном выражении. Назовем лишь некоторые из них:
· премии и бонусы;
· проценты от прибыли компании;
· предоставление материальных займов;
· льготное приобретение акций компании;
· полная или частичная оплата обучения, льготный отдых (часто распространяющийся и на детей сотрудников);
· различные виды страхования;
· компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т. д.
Задача современного руководителя — выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников.
Также необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования. Идея может побуждать к действию лучше денег. Если оглянуться вокруг, то окажется, что деятельность значительной группы людей не мотивирована деньгами. И хотя в современном бизнесе нет места альтруизму, сила идеи все равно сохраняет свой потенциал. Важность некоммерческих мотивов находит подтверждение в результатах последних исследований. В частности, признано, что эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 %.
Среди основ системы нематериального стимулирования следует выделить:
· понимание работником важности результатов своего труда, как для компании, так и для общества в целом;
· карьерный рост;
· возможность профессионального развития;
· признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством;
· чувство ответственности и профессиональной компетенции.
На практике применение неденежной мотивации вызывает определенные сложности. В отличие от материальных схем поощрения стандартизация потребностей здесь не подходит.
Поэтому надо учитывать индивидуальные потребности работников, применяя психологический подход. В разработке и введении схем нематериального стимулирования должен принимать участие не только кадровый менеджер, но и психолог компании.
В качестве одного из вспомогательных приемов рекомендована аттестация, направленная на диагностику индивидуальных потребностей сотрудников. Немалую роль тут играет и корпоративная культура, которую специалисты часто определяют как «набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию персонала». Даже если такой подход и сужает границы корпоративной культуры, несомненно, что предлагаемые нематериальные поощрения не должны вступать в противоречие с внутрифирменными нормами и традициями.
Насколько бы персональным ни было нематериальное поощрение, общие закономерности есть и здесь. Так, по мнению большинства руководителей, наиболее эффективным фактором неденежного стимулирования является долгосрочное планирование карьеры. Вместе с сотрудником разрабатывают план его развития. Такая технология нематериальной мотивации имеет массу плюсов. Участвуя в планировании профессионального будущего, работник объективно осознает свои плюсы и минусы, сам предлагает пути для устранения последних.
Как правило, залог успеха в органичном сочетании обеих форм мотивации. Материальное и нематериальное стимулирование обычно дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь между собой. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6–7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности.
Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:
· мотивация должна быть реалистична;
· схема мотивации должна быть справедлива;
· принципы мотивации должны быть предельно понятны;
· мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;
· система мотивации не должна быть застывшей.
Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на восемь часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.
См. также:1. Лояльность персонала: от брака по расчёту — к союзу по любви.