ивный журнал (стр. 11 из 12)
- Настенная проповедь. Как убедить сотрудников разделить корпоративные ценности.
Лояльность персонала:
от брака по расчету — к союзу по любви
http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=1304
Суворова Арина
Ключевые слова: Лояльность персонала. Патернализм. Потребности. Стресс. Мотивация.
Поиск формулы лояльности персонала пора уже выделить в особую управленческую функцию современных руководителей. Ведь именно персонал — важнейший актив любой организации.
Довольно просто и ясно понятие лояльности и его эволюция раскрыты в книге "This Isn't a Company I Joined: How to Lead a Business Turned Upside Down (Carol Kinsey Goman). Какое-то время назад существовала, можно сказать, своего рода конвенция о лояльности. Вполне традиционное представление о ролях работодателя и работника. Менеджмент обеспечивал персоналу чувство «семьи» — т.е. безопасности. Взамен работники брали на себя обязательства не ставить под сомнение авторитет начальства, не критиковать компанию и выполнять свою работу «как надо» — то есть так, как хотела того организация. Работники носили униформу и пользовались только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений можно назвать патернализмом.
Сегодня возник качественно новый вид взаимоотношений между работодателем и работниками, основанный на взаимном доверии и уважении. Этот новый договор формируется на базе реалистичных ожиданий обеих сторон. Теперь сотрудники ожидают более справедливого и уважительного отношения, возможностей профессионального развития, интересной, увлекательной работы и того, что англоязычные авторы называют словом challenge. Взамен сотрудники зачастую готовы помочь работодателю в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, активно принимать участие в трансформации организации. Теперь мы имеем дело с партнерскими отношениями.
Динамичная информационная среда требует непрерывного движения вперед, развития, приобретения новых навыков и знаний. И, разумеется, с ростом профессионализма растут запросы и потребности реализовать свой потенциал. С этим можно соглашаться или спорить, но такова реальность сегодняшнего дня. Между прочим, по словам Гизеллы Хагеманн, стресс, вызванный неспособностью человека реализовать свой потенциал и застоем в профессиональном развитии, может быть более опасен для работника, чем стресс от чрезмерно интенсивной работы (Г.Хагеманн «Руководство по мотивации» М.. Hippo, 2003).
В западной литературе широкое использование применительно к вопросу лояльности персонала имеет термин commitment (дословно — приверженность, преданность). При этом выделяется два различных типа приверженности, или преданности организации. Первый — так называемая преданность в силу долгосрочного сотрудничества (continuance commitment). Этот вид преданности организации базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника.
Существует также понятие аффективной преданности. В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами — о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, по данным исследователей, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и проявлять большую инновативность. При этом исследования показывают, что аффективная преданность сопровождается более высокой продуктивностью работы.
Упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации. Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга. Как же этого достичь?
Похоже, что универсального рецепта формирования преданности персонала не существует. Так, исследователи отмечают: «то, что одним сотрудником рассматривается как блестящая карьерная перспектива, может быть рассмотрено другим как вполне посредственная возможность...». Существуют, в частности, возрастные различия в восприятии преимуществ, которые дает человеку работа в компании.
Разумеется, непросто применить к каждому работнику индивидуальный подход. Хотя именно этим призван заниматься менеджмент среднего звена в организации. А то, что обеспечивает вашей компании удержание персонала и формирует его лояльность, носит название мотивации.
Обратимся к классикам в области HR, которые в своих трудах очень ясно дают понять, насколько тесно переплетаются материальные и моральные аспекты мотивации, и разделить их порой очень трудно. Стивен Тейлор обращает внимание на то, что размер выплачиваемой зарплаты рассматривается сотрудником как свидетельство его ценности для компании. Гизела Хагеманн в своем «Руководстве по мотивации» отмечает, что размер заработной платы определяет статус работника в рамках внутренней иерархии организации. Она пишет: «Неудовлетворенность человека из-за дискриминации в вопросах зарплаты может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно справедлив».
В то же время, важно иметь в виду, что по мере роста заработной платы, все большую роль в мотивировании профессионала начинают играть дополнительные факторы мотивации. Они могут быть тесно связаны с финансовыми затратами — например, возможность обучения и повышения квалификации.
Как утверждает все та же Гизела Хагеманн, квалифицированный персонал удерживает на работе прежде всего атмосфера психологического комфорта, как то: интересные задачи, «здоровый» коллектив и т.п. Когда же эти самые составляющие начинают вызывать неудовлетворенность, работник задумывается об уходе.
И если усилия нанятых вами хедхантеров, сулящих привлекательным для вашего бизнеса менеджерам колоссальные заработки в вашей организации, тщетны, и профессионалы не спешат менять место работы — возможно, их лояльность нынешнему своему работодателю основывается далеко не на одной только заработной плате. Ведь сменить брак по любви на брак по расчету — глупость, не правда ли?
См. также:1. Настенная проповедь. Как убедить сотрудников разделить корпоративные ценности.
2. Всесторонняя мотивация сотрудников, или как продлить жизнь на восемь часов.
Бренд
название, термин, знак, символ или дизайн, а также их комбинации, которые предназначены для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и для отличия их от товаров или услуг конкурентов.
Выборка (выборочная совокупность)
часть объектов генеральной совокупности, выступающих в качестве непосредственных объектов изучения.
Генеральная совокупность
полная совокупность объектов, имеющих отношение к изучаемой проблеме. В социологических исследованиях в качестве генеральной совокупности чаще всего выступают совокупности индивидов — население (города, страны и т.п.), социальная группа (молодежь, безработные, бизнесмены и т.п.), аудитория средств массовой коммуникации (СМК) и др.
Директ-маркетинг
интерактивное взаимодействие продавца/производителя с конечным потребителем в целях продажи товаров; одно из основных средств маркетинговых коммуникаций.
Доля рынка
удельный вес товара или компании в обороте рынка.
Имидж (с англ. image — образ)
целенаправленно сформированный облик, образ фирмы, товара, услуги. Имидж должен оказывать эмоционально-психологическое воздействие на целевую аудиторию в целях популяризации лица, фирмы, товара, услуги.
Интеллект
в психологии — совокупность познавательных способностей человека, определяющих уровень его мышления и способность решать сложные задачи. Развитие интеллекта оценивается по глубине знаний и способности человека не только хранить их в памяти, но и продуктивно и эффективно использовать.
Исследование
1) целостная система теоретических и эмпирических процедур, способствующих получению нового знания об исследуемом объекте для решения конкретных теоретических и практических социальных проблем. 2) один из видов познавательной деятельности, научно организованный процесс выработки новых знаний.
Команда
группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.
Компетенция
способность, отражающая необходимые стандарты поведения. Характеристика (качество) не является компетенцией, если не сказывается на исполнении.
Конкурентное преимущество
это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с прямым конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка.