ивный журнал (стр. 8 из 12)
Отчужденный руководитель устанавливает дистантные, холодные отношения в команде. Он фактически отказывается от обязанностей лидера. Тогда основными игроками становятся менеджеры «второго эшелона». Они реализуют свои амбиции и продвигают местнические интересы, не принимая на себя ответственности. Это заканчивается проблемами координации, конкуренции, отсутствию общих ценностей в команде.
Манфред Ку де Ври дает конкретные рекомендации по гармонизации и развитию лидера и его команды. Он предлагает сосредоточиться на трех основных шагах по развитию эмоционального интеллекта.
Первый — это познание самого себя. По его мнению, подчинение корпоративным правилам часто стирает различие между собственными чувствами и тем, чего ожидают от человека коллеги по работе. Как результат - верх берет "ложное я", этакая карикатура на некоего "хорошего служащего".
Следующий шаг в развитии эмоционального интеллекта — это умение управлять своими эмоциями. Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации.
Третий шаг — сосредоточиться на потенциале и потребностях своей команды. По мнению Манфреда де Ври, чувствовать команду многим руководителям мешает излишняя сконцентрированность на себе самом.
"Если такие чувства возникают внезапно, директору следует, например, устроить перерыв или спросить мнение окружающих, чтобы выиграть время и взять себя в руки", — советует Манфред де Ври. Но это вовсе не означает тотальной сдержанности и замкнутости.
Чтобы развить свой эмоциональный потенциал, Манфред де Ври советует научиться следующему:
· активно слушать.
· слушать глазами (восприятие жестов)
· адаптироваться к эмоциям.
Конечно, перемены даются с трудом — идет ли речь о людях или о компаниях. Многие психологи, изучающие организации, считают, что изменения в компании заложены в процессе индивидуальных перемен. И руководитель, способный к работе над собой, дает шанс к изменению и своим сотрудникам. Как подготовить и провести процесс изменений, как преодолеть негативные эмоции, неизбежно сопровождающие его — этой важной теме также уделено внимание в книге «Мистика лидерства».
См. также:1. Гармоничное лидерство.
- Работа и стресс: уровень стресса в России.
Что такое эмоциональный интеллект и как узнать свой уровень EQ?
http://www.eq-rating.ru/content/view/129/2/
Белкина Виктория
Ключевые слова: Эмоциональный интеллект. Лидерство. Руководитель.
Понятие эмоционального интеллекта существует в психологии довольно давно, но большую популярность в странах Западной Европы и США оно обрело в середине 90-х годов прошлого века.
Эмоциональный интеллект (EQ) — это показатель нашей способности к общению, умению осознавать свои эмоции и понимать чувства других людей. ЕQ считается эмоциональным эквивалентом познавательного интеллекта (IQ).
Если IQ отражает способности левого полушария нашего мозга, отвечающего за логику и рациональное мышление, то ЕQ измеряет правополушарное интуитивное мышление, эмоциональность.
Раньше считалось, что именно высокий IQ определяет успех в жизни. Однако сегодня на Западе существует поговорка: «IQ дает тебе работу, а ЕQ — карьеру».
Высокий уровень IQ, несомненно, помогает добиться определенных успехов — окончить школу с золотой медалью и институт с красным дипломом, устроиться на престижную высокооплачиваемую работу. Но для успешного продвижения по карьерной лестнице нужны иные качества.
IQ определяет лишь четверть нашего жизненного успеха, остальное зависит от нашего ЕQ, или, проще говоря, здравого смысла, умения общаться с людьми и принимать правильные решения.
Особенно активно знание об эмоциональном интеллекте используется в психологическом консультировании бизнеса, когда речь идет о лидерстве и управлении персоналом. Очевидно, что человек с низким ЕQ не способен стать ни лидером, ни хорошим руководителем.
Никто не знает вас лучше, чем вы сами, поэтому узнать примерный уровень своего ЕQ можно даже без использования тестов. Для этого попробуйте взглянуть на себя со стороны. Какие вам свойственны черты характера? Как ваше поведение зависит от тех или иных ситуаций? Ответив на эти вопросы, вы сможете оценить свой ЕQ и сделать для себя какие-то выводы. Возможно, это поможет вам решить проблемы, связанные с работой и карьерой.
Итак, человек с высоким ЕQ умело находит выход из сложных ситуаций, легко и конструктивно решает проблемы, доброжелателен и приятен в общении, старается избегать конфликтных ситуаций, самодостаточен и независим, реалистично оценивает свои способности, инициативен.
Человек с низким ЕQ часто агрессивен, конфликтен, неприятен в общении, плохо контролирует свои сиюминутные желания и мимолетные импульсы, не уверен в себе, не доволен жизнью, не стремиться к самосовершенствованию и не знает, чего хочет в жизни, не умеет говорить о чувствах и не желает понимать чувства других людей, часто испытывает беспокойство, сожаление, чувство вины, холоден, закрыт, с трудом идет на контакт.
Конечно, ЕQ во многом зависит от характера и темперамента, но не является статичной величиной, данной нам от рождения. С жизненным опытом ЕQ неизбежно растет и развивается.
См. также:- EQ — секрет успеха?
- Гармоничное лидерство.
- Мистика лидерства: развитие эмоционального интеллекта.
http://www.eq-rating.ru/content/view/56/2/
Ключевые слова: Эмоциональный интеллект. Команда. Руководитель.
Успешных людей отличает высокоразвитый эмоциональный интеллект (EQ). Впервые об этом явлении заговорили на Западе лет 10 назад. А в 1996 г. в США вышла книга Дэниэла Големана "Эмоциональный интеллект", она заставила по-новому оценить роль эмоций в жизни человека, в том числе его способности к достижению успеха.
Эмоциональный интеллект — это очень многозначное и сложное понятие. Он складывается из разных качеств, часто трудно определяемых и проявляющихся в высоком уровне понимания себя, способности слышать и понимать других людей, предвидеть их поведение, контролировать свои и чужие эмоции, умении принимать правильное решение, способности влиять, формировать и мотивировать команду на достижение цели и т. д.
Даже из этого неполного перечня видно, что обладатель высокого IQ не всегда отличается таким джентльменским набором. Но деятельность тех, кто руководит людьми, происходит в системе "человек — человек" и на 90% состоит из общения с партнерами, клиентами, сотрудниками. Способность убедить клиента зачастую важнее умения производить сложные расчеты в одиночку.
Ученые Гарвардского университета утверждают, что значимость IQ для достижения успеха составляет не более 20%. Конечно, отношение к таким подсчётам процентов скептическое в таких сложных сферах, как человеческое взаимодействие, но место формального интеллекта отражено здесь достаточно точно. И если руководитель обладает высочайшим IQ, но его EQ минимальный, вряд ли он сможет реализовать свой потенциал.
Одно из проявлений эмоционального интеллекта — умение адекватно оценивать собственные возможности и ограничения, максимально эффективно использовать свои сильные качества и стараться нивелировать слабые стороны. Пример тому — руководитель со средним IQ, но обладающий очень высоким EQ, который окружил себя сотрудниками-интеллектуалами и вполне успешно работает. Если вы, к примеру, человек в большей степени интуитивный, стоит доверять своей интуиции. Если ваш природный дар — анализ, значит, именно аналитические способности надо использовать "на все сто", опираться на факты, оценивать их взаимосвязь и только тогда принимать решения.
IQ с возрастом снижается, а эмоциональный интеллект с годами только оттачивается. Руководитель, который работает над развитием своего EQ, добивается высочайших результатов.
Но эмоциональный интеллект невозможно развить на каком-то конкретном семинаре или тренинге по развитию эмоциональной компетентности — это, прежде всего, вопрос желания, времени и практики.
Важно оберегать свою эмоциональную сферу от всякого рода интервенций и, соответственно, быть осторожным при выборе обучающих программ и специалистов. Не менее осторожно нужно относиться к измерению такого качественно сложного явления "градуированной линейкой", и в этом вопросе лучше положиться на себя. Главным критерием здесь является личная практика.
Для начала стоит посчитать количество удачных и неудачных попыток добиться поставленной цели и проанализировать полученные результаты. Например, если, принимая людей на работу, мы приписываем им одни качества, а в процессе работы оказывается, что они обладают качествами прямо противоположными; или мы безрезультатно проводим совещание за совещанием, а воз и ныне там; или наши переговоры с партнерами в большинстве случаев заходят в тупик, и мы не можем добиться того, что запланировали, т. е. если счет не в нашу пользу — вполне вероятно, у нас проблемы с EQ.
Затем можно вспомнить ситуации, связанные с общением, которых мы стараемся избегать, всякий раз находя аргументированное оправдание своему поступку. К примеру, мы не хотим выступать перед коллективом, стараемся не принимать участия в пресс-конференциях, не присутствовать на переговорах, перепоручая это своим замам, убеждая себя, что все подобные мероприятия — пустая трата времени. Но часто это лишь своеобразная защита от возможной неудачи.