Был рассчитан грейдовый балл для каждой должности (балл, отражающий потребность должности для ГУП ВОП «Вокзал – Авто»). Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов). Внутри каждого грейда (начиная со второго) установлены «внутрение» квалификации.
Зарплата ставится в зависимость от потребностей ГУП ВОП «Вокзал – Авто» в тех или иных качествах и свойствах работников.
Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» необходимо провести аттестацию сотрудников. Исходя из проведенных расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.
Вывод по 2 главе.
Объект исследования ГУП ВОП «Вокзал – Авто» - унитарное предприятие, основной вид деятельности которого – автомобильное хозяйство, организация транспортно – эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям.
Консалтинговым центром «Prофи», кафедрой социологии управления Волгоградской академии государственной службы было проведено социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто». Для этого была составлена анкета из 24 вопросов. Данные, полученные в результате исследования, были обработаны с помощью программы SPSS.
Как видно из проведенного исследования системы мотивации и удовлетворенности трудом, система мотивации сотрудников ГУП ВОП «Вокзал – Авто»устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.
Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.
На предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто» существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.
Для практического внедрения грейдовой системы в практику работы ГУП ВОП «Вокзал – Авто» необходимо провести аттестацию сотрудников. Исходя из расчетов, итоговая сумма на проведение аттестации равна 26 808 руб. Полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку.
Анализ теоретико-методологических основ проблемы стимулирования персонала организации, а также содержания и специфики функционирования современного предприятия на примере ГУП ВОП «Вокзал – Авто» позволяет сделать ряд важных обобщений как теоретического, так и прикладного характера.
Основные теоретико-методологические выводы:
1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
2. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
3. В сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
4. Построение эффективной системы мотивации персонала – залог успеха любого предприятия в конкурентной борьбе на рынке. Прежде всего, для построения эффективной систем мотивации следует иметь необходимую информацию. Ведь для того чтобы действие имело эффект, оно должно быть целенаправленным. Пытаясь мотивировать людей исходя из своего видения ситуации, руководитель действует по стандарту «я знаю, чего вы хотите». Довольно часто это срабатывает. Против повышения зарплаты никто обычно не возражает. Но, к сожалению, на этом этапе пока не все руководители могут похвастаться мотивационным пакетом, разработанным исходя из потребностей конкретной организации. Мотивационный пакет предприятия — это ряд мер, направленных на увеличение влияния мотивирующих факторов и снижение влияния демотивирующих.
5. Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими — факторы, сказывающиеся отрицательно. Выяснение того, какие именно факторы использовать на предприятии, возможно только после проведения кадрового аудита.
6. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Основные практические рекомендации:
1. При анализе штатного расписания отчетливо выявляются проблемы материального стимулирования на предприятие. Заработная плата работников не высока, разница между оплатой труда руководящего состава и технического персонала составляет менее 50%, разница между штатными еденицами одного уровня составляет около 10%. Такие показатели сказываются на моральном настрое коллектива.
2. Данные, полученные в ходе исследования, показали, что большинство сотрудников не имеют высшего профессионального образования и работают не по специальности. Руководящий состав организации имеет высшее образование. Средний возраст работников составляет 40-45 лет. Ротация кадров на предприятии не производится, крайне редки увольнения, есть сотрудники пенсионного возраста, что очень плохо сказывается на качестве и скорости обслуживания пассажиров.
3. На основе проведённого исследования по Центральному автовокзалу можно сделать вывод, что система мотивации морально устарела, требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.
4. Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и пассажиров. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены. В доработке так же нуждаются и должностные инструкции, так как по этому документу сложно определить, за что отвечает каждый сотрудник и как он может улучшить свое положение.
5. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала. Грейдовая система позволяет определить, какие факторы для предприятия наиболее важны и какие должности. Все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов на компанию
1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают уборщица, водители, кассиры.
2-й грейд (от 151 до 350 баллов). В него могут попасть секретарь, Служба администраторов, завхоз, сотрудники диспетчерской службы, и др.
3-й грейд (от 351 до 600 баллов), возможно, объединит руководителей вспомогательных отделов, кадровиков.
4-й грейд (от 601 до 700 баллов). В нем могут оказаться ведущие программисты, специалисты контрольно-ревизионной службы, главный бухгалтер предприятия.
5-й грейд (от700 до 800 баллов) включит в себя генерального директора и его заместителей.
В зависимости от грейда назначается вилка окладов. грейдовая система позволяет устанавливать внутри каждого грейда (обычно начиная со второго) квалификации.
1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов. //Управление персоналом. - 2002. - №10.