2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.
Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.[27]
Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам:
Таблица 1.5
Критерии грейдинга[28]
| Критерий | Грейдинг должностей | Грейдинг работников |
| Что оценивается | Ценность должности для компании | Ценность конкретного работника для компании |
| Критерии оценки | Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др. | Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др. |
| Компании, для которых рекомендуется такой подход | Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании. | Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям. |
| Результат | Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда. | Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности. |
| Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система | “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд”, ООО “ЛУКОЙЛ Пермь” (Методика Hay Group). | Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI». |
Таким образом, как видно из таблицы, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.
При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние (рыночные).
Персональные:
- вклад сотрудника в достижение целей бизнеса;
- ценность сотрудника для компании;
- уровень его ответственности;
- наличие необходимых для его должности компетенций.
Организационные:
- размер, структура и тип компании;
- ее финансовое положение;
- этап развития компании;
- политика управления персоналом;
- корпоративная культура.
Внешние:
- ситуация на рынке в отрасли;
- юридические нормы;
- востребованность определенных специальностей на рынке труда;
- регион работы компании.
Рассмотрим три группы факторов, по которым можно проанализировать большинство должностей.
Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основные составляющие:
- практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
- управленческие навыки (планирование, организация, контроль и оценка);
- коммуникационные навыки (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:
- способности к аналитическому мышлению;
- способности к творчеству.
Третья группа – уровень ответственности. Включает:
- пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
- пределы его деятельности в целом;
- уровень воздействия на работу компании.
Каждый фактор подразделен на «уровни сложности», которым присваивают баллы в зависимости от степени их проявления. Например, первый уровень – 5 баллов, второй – 10, третий – 15. «Шаг» между всеми ними должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку и какое число грейдов намерены внедрить. Так, некоторые организации использовали до 20 уровней; в крупных компаниях обычно 10–12 уровней, в небольших – 5–7. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, который может время от времени меняться: многие каждый год обсуждают и устанавливают новые уровни зарплаты. Но сама система грейдинга при этом остается прежней.
Создание системы грейдов может быть актуально как для крупных предприятий, так и для небольших организаций. Каждый из этих проектов имеет свою специфику, которую важно учитывать.
Таблица 1.6
Особенности грейдов в зависимости от уровня бизнеса[29]
| Грейды для среднего и крупного предприятия | Грейды для небольшого предприятия |
| Критерии оценки должностей обобщенные и формальные: образование, опыт, подчиненность и самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и др. | Критерии оценки должностей личные и специализированные: профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, личностные характеристики и др. |
| К оценке должностей привлекается широкая группа экспертов, затрагиваются интересы различных групп | Работа по оценке должностей может быть выполнена одним-двумя экспертами |
| Из-за большого количества элементов и взаимосвязей сложно поддерживать систему в актуальном состоянии | Компактность системы дает возможность достаточно легко поддерживать ее актуальность |
| Для перемещения по грейдам нужно разработать дополнительно систему оценки для каждой должности | Система оценки для перемещения по грейдам строится на основе этих же критериев (см. 1 строку) |
Важно также учитывать, что существуют факторы, повышающие риски внедрения системы грейдов:
- уровень оплаты одной из групп специалистов на рынке нестабилен;
- решение о внедрении грейдов принято с целью уменьшения расходов на оплату труда;
- грейды разрабатываются только для постоянной части оклада, не касаясь переменной;
- генеральный директор убежден, что для части сотрудников в оплате неизбежен индивидуальный подход;
- финансовый директор предприятия оспаривает полномочия службы персонала.
В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста — например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.
После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы — собственно грейды. В среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11–16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более двадцати).
Наконец, нужно определить зарплату. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала эксперты определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом — по нисходящей — остальные, менее необходимые.
Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов. Служащие, не выходя за пределы своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше.
Допустим, система построена. Но тут стоит отметить, что ошибки при внедрении грейдов могут привести к серьезным финансовым последствиям и свести к нулю все предпринятые усилия. Одна из таких ошибок — отсутствие учета неформальных лидеров. При российском менталитете специалисты, занимающие весьма невысокую должность, но оказывающие существенное влияние на весь бизнес-процесс, — явление распространенное. Это те, кто предан своему делу, своей профессии, наконец, своей компании. Основываясь на грейде, таким надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность — значительно большую. Выходом из ситуации может стать система премирования, но и тут надо быть настороже: бонусы должны распределяться по абсолютно прозрачной схеме. Если же премия становится «личным подарком» от директора, то теряется смысл и грейдов, и всех социальных программ.[30]