1. Основные концепции стимулирования персонала 8 (стр. 7 из 17)

Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе — правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация — пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры — непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Внедрение грейдинга также, кроме плюсов, сопряжено с решением множества проблем. Так, многие специалисты считают, что многим компаниям грейдинг не нужен, расходы на внедрение в этом случае получатся не только не маленькими, но и не оправданными. Представителям малого или среднего бизнеса иногда имеет смысл внедрять более простую систему. Классический грейдинг, то есть оценка должностных обязанностей, не очень подходит для компаний, работающих в инновационных и научно-исследовательских отраслях. В их число входят различные НИИ, консалтинговые компании, учреждения здравоохранения и так далее. Для них удобнее системы, по которым зарплата зависит от профессиональных навыков и компетенции сотрудников, а не от их обязанностей. В компаниях, где численность персонала невысока, лучше применять более простые методы, например метод ранжирования должностей.

Для тех, кто по каким-то причинам не хочет или не может внедрить грейдинг у себя в компании, но хотел бы провести реформу системы оплаты труда, эксперты предлагают другие варианты. Для рабочего персонала промышленных предприятий лучше применять метод классификации без каких-то формальных параметров. А для маленьких фирм это может быть просто назначение оклада каждому конкретному сотруднику волевым решением начальника. Кроме того, на многих российских предприятиях есть свои собственные системы оценки должностей, которые тоже можно называть альтернативными.

Вывод по 1 главе.

В России монетарная мотивация персонала по-прежнему остается наиболее востребованной и действенной. В условиях перегретого рынка труда в столицах, высоких требований к компенсационным пакетам работодатель вынужден четко дифференцировать соискателей по уровню претензий и иметь весомые аргументы для предоставления сотрудникам адекватных должностей в структуре своего бизнеса.

Грейдинг сопровождает механизм оценки, который позволит классифицировать сотрудников и распределить их по грейдам. Это попытка определить реальную ценность каждого конкретного участка работы в деятельности компании. От степени ценности и будет зависеть вознаграждение сотрудника. Данная процедура требует системности, регулярности проведения и прозрачности: работающие в компании должны четко понимать, для чего и каким образом будут использованы результаты оценки. Ее методы каждая организация определяет сама.

Методы грейдинга:

Метод классификации. Определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на группы категорий (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегорий (по функциональным областям) должностей. В рамках каждой из подкатегорий должности группируются в несколько классов на основании общих характеристик. Главный недостаток метода: высокая доля субъективности при оценке.

Метод балльной оценки. Определяется несколько компенсируемых факторов, в которых выделяются уровни. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг должностей, выраженный в баллах. Однако подсчет часто оказывается слишком трудоемким.

Метод ранжирования. Ранжирование проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например сложности работ. Применяется в основном в небольших организациях.

Метод компонентного анализа. Предполагает оценку только ключевых должностей по ряду факторов, стоимость которых дана не в условных баллах, а в денежном выражении. В результате напрямую определяется размер оклада должности. Должности, не включенные в оценку, сравниваются с оцененными должностями и таким образом встраиваются в иерархию. Главная проблема: для использования этого метода необходимо иметь объективные сравнительные данные.

Глава 2. Анализ системы мотивации на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто»

2.1 Краткая характеристика ГУП ВОП «Вокзал – Авто» и анализ существующей системы мотивации

Данное исследование стимулирования персонала основывается на материалах преддиломной практики в Государственном унитарном предприятии «Волгоградское областное предприятие «Вокзал – Авто».

ГУП ВОП «Вокзал – Авто» - унитарное предприятие, уставной капитал 20000 тысяч рублей, численность 161 человек. Основной вид деятельности – автомобильное хозяйство, организация транспортно – эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям. ГУП ВОП «Вокзал – Авто» является посредником между ПАТП (пассажирскими авто транспортными предприятиями), ИП (индивидуальными перевозчиками) и пассажирами.

Основным источником прибыли является процентное отчисление от объема продаж билетов междугороднего и пригородного сообщения. А так же заключение договоров на медецинское и техническое обслуживание индивидуальных перевозчиков. Доли экспорта нет, земельные участки в собственности есть :

- при центроальном автовокзале ул. Балонина № 11 – 7820м², при АВ «Южный», при Камышенской АС 741 м², при Ленинской АС 800 м². Нет наименование объектов интелектуальной собственности. Заёмных средств у предприятия не было, и в настоящий момент нет. Просроченной задолженности по платежам в бюджеты всех уровней нет.

Финансовая отчётность ведётся в соответствии с нормативными документами, действующими на территории России. Рыночной оценки активов не производилось. ГУП ВОП «Вокзал – Авто» ценные бумаги не выпускает. Объектов культурно-бытового и жилищно-коммунального хозяйства на балансе предприятия нет.

ГУП ВОП «Вокзал – Авто» не учавствует в финансово-промышленных группах и капитале других предприятий.

Индивидуальное задание на преддипломную практику заключалось в изучении нормативно-правовой базы организации по стимулированию персонала, анализе материалов бухгалтерской отчетности по стимулированию, разработке инструментария для проведения исследования и рекомендациях и предложениях по стимулирванию персонала ГУП ВОП «Вокзал – Авто».

Структуру ГУП ВОП «Вокзал – Авто» можно представить в виде схемы:

Рис. 2.1. Структура управления ГУП ВОП «Вокзал – Авто»

Структура Центрального автовокзала имеет следующий вид:

Рис. 2.2. Структура управления Центрального автовокзала

В соответствии с действующим законодательством предприятие из чистой прибыли, остающейся в его распоряжении (после уплаты налогов, иных обязательных платежей и отчисления в бюджет Волгоградской области обязательной части прибыли) образовало следующие фонды:

- социальный фонд в размере 30 %, средства которого используются на решение вопросов укрепления здоровья и улучшения условий труда работников, предприятия, в том числе на профилактику производственного травматизма и профессиональных заболеваний. За 3 года размер этого фонда, согласно бухгалтерской отчётности, вырос на 15 тысяч рублей, т.е почти на месячную заработную плату руководителя организации;

- фонд материального поощрения работников предприятия в размере 25 %, средства которого используются на материальное поощрение работников предприятия. Этот фонд за 3 года увеличился на 1 тысячу рублей, следовательно можно сказать, что материальное стимулирование на данном предприятии не действует вообще;

- фонд развития производства в размере 40 %, средства которого используются на развитие производства (внедрение новых технологий и т.п.), вырос на 20 тысяч рублей. За счет этого фонда была произведена полная замена старой техники на новую, были приобретены камеры слежения, мониторы для информирования пассажиров. Эти действия можно рассматривать как моральное стимулирование, так как были улучшены условия труда, но без достаточной доли материального поощрения они бессмысленны.

В ГУП ВОП «Вокзал – Авто»существует проблема дублирования функций, когда одна и та же обязанность закреплена сразу за несколькими сотрудниками, но в случае возникновения проблемы или конфликтной ситуации ответственность не всегда несёт стариший по смене. Многие функции уже не актуальны и давно не выполняются но те не менее они прописанны в инструкциях.

Анализ должностных инструкций показал множественные пробелы в обязанностях. Некоторые обязанности не закреплены ни за какой должностью и их выполняет администатор или диспетчер в свободное от работы время, а чаще всего в ущерб своим прямым обязанностям.

Работодатель осуществляет оплату труда работников согласно действующего на предприятии штатного расписания, в соответствии с их профессией, занимаемой должностью, но не, менее минимального размера оплаты труда. Штатным расписанием определены оклады и сдельные расценки (в % от выручки). Работодатель осуществляет оплату труда работников на основе личного трудового вклада работника и не ограничивает индивидуальную заработную плату максимальным размером. Для расчета средней заработной платы учитываются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые на предприятии.