Смекни!
smekni.com

«саратовский финансово-технологический техникум» (стр. 24 из 33)

15.2. Анализ маркетинговых возможностей организации

Подходы к формированию стратегии организации зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенческие и межличностные проблемы и многих других. Процесс формирования стратегии организации начи­нается с анализа взаимоотношений между потребителем и товаром (услугой), с одной стороны, и конкурентной торговой средой - с другой. Формирование любой стратегии организации начинается с анализа ее маркетинговых возможностей.

Маркетинговые возможности определяют наиболее привлекательные направления усилий организации на рынке для получения прибыли и социального эффекта. Они представляют собой сложив­шееся соотношение определённой области потребительских нужд и ре­альных ресурсов организации по их удовлетворению и получению прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой пред­посылкой для принятия маркетинговых решений и планирования дейст­вий по их реализации на практике.

Наиболее известными методами анализа маркетинговых возможностей являются:

· Ситуационный анализ;

· SТЕР-анализ;

· SWОТ-анализ;

· GАР-анализ.

Ситуационный анализ – сущность этой методики оценки состоит в последовательном рас­смотрении элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации.

Внешний ситуационный анализ - это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономиче­ском положении данной конкретной организации, конкуренции, рынках сбыта, о наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства и т. д.

Внутренний ситуационный анализ - это оценка ресурсов организа­ции по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурен­тов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основ­ное внимание уделяется анализу положения организации в её микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, её достоинствами и недостатка­ми, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.

STEP-анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

· социально-демографических факторов (например, возраст и уро­вень образованности населения и пр.);

· экономических факторов (сложившаяся динамика цен и нало­гов);

· технико-технологических факторов (появление новых материа­лов и технологий);

· правовых факторов (развитие законодательства в области рекла­мы, товарных знаков, защиты потребителей);

· экологических факторов (требования к экологической чистоте и пр.);

· политических факторов (возможности протекционизма);

· этических факторов (нравственные и моральные нормы общест­ва и пр.).

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значи­мости для организации.

SWOT-анализ, как методика, представляет наибольший интерес для анализа маркетинговых возможностей фирмы. Сущность её состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны отно­сятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и уг­розы - к внешним факторам, которые организация не может контроли­ровать.

При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается её внутреннее состояние и её возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, - слабые стороны деятельности и те, которые представля­ют выигрышные позиции организации, - сильные стороны. Выводы делаются па основе изучения прошлого и настоящего опыта работы ор­ганизации.

Анализ возможностей и угроз даёт возможность оценить благопри­ятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с целью при­способления к ним потенциальных возможностей организации для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы де­лаются па основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.

При проведении SWOT-анализа используются различные методи­ки, в т.ч.:

▪ ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

▪ разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

▪ оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными кон­курентами;

▪ позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирова­ния и пр.

GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва («щели»), по­зволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации. По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (чего может факти­чески добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвида­цию данного разрыва.

15.3. Виды стратегий маркетинга, критерии их отбора

На основе анализа маркетинговых воз­можностей организации с учетом её целей развития и приоритетов определяется стра­тегия её развития, которая в дальнейшем согласуется со стратегией маркетинговых коммуникаций организации.


Рис.4. Схема стратегического планирования

На рисунке 4 представлен алгоритм стратегического планирования организации. Если в качестве приоритетных целей определены цели роста, то обычно используются два основных вида стратегии роста:

▪ стратегии, основанные на развитии товаров и рынков;

▪ стратегии, основанные на покупке (поглощении) организаций.

При выборе стратегии, основанной на развитии товаров и рынков, определяются состояние рынка (наличие спроса и предложения по дан­ному виду товаров и возможности самого товара. В таблице 5 представлены основные комбинации соотношения: один товар - один рынок, несколько товаров - один рынок, несколько рынков - один товар, несколько товаров - несколько рынков. Стратегия разрабатыва­ется в зависимости от ситуации на рынке товара, предлагаемого организацией, а также при разных возможностях товара и рынка.

Таблица 5.

Характеристика стратегических подходов при различных рыночных и товарных возможностях

Товар Рынок

Один

Несколько

Один

Концентрированный рост Целенаправленное сокращение Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)

Несколько

Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе) Конгломератная диверсификация (приобретение производств других отраслей)

В зависимости от сделанных выводов при анализе маркетинговых возможностей организация выбирает вариант стратегии, направленной на получение максимума прибыли.

Как правило, этот выбор имеет две альтернативы и направлен или на стратегию концентрированного роста, или на стратегию целенаправленного сокращения. Причем при выборе стратегии концентрированного роста этот рост достигается за счет одного фактора (такого, как продукция, рынок, технологии) в каждом из возможных вариантов.

В таблице 6 рассмотрены основные характеристики этих двух стратегий и показаны основные направления усилий организа­ции в зависимости от выбранной стратегии.

Таблица 6

Характеристика стратегии концентрированного роста и целенаправленного сокращения

Варианты выбранной стратегии

Сущность стратегии

Стратегия концентрированного роста

1.Усиление позиций на рынке (тот же рынок с тем же продуктом) 2.Развитие рынка (новые сегменты рынка того же продукта) 3.Развитие продукта (новые модификации продукта на том же рынке)

Стратегия целенаправленного сокращения

1.Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства) 2.«Сбор урожая» (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений) 3.Сокращение объема (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов) 4.Сокращение расходов

Существует ещё два очень известных подхода к формирова­нию стратегии организации.

Один из них основан на модели управления ресурсами орга­низации по матрице Бостонской консультационной группы. В зависимости от развития отрасли, в которой действуют какие-либо стратегические хозяйственные подразделения (СХП) фирмы, от рыночной доли данного СХП, можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака».

Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию организации как индикатор привлекательности рынка.

Темпы роста