Именно ответы на эти вопросы и составляют первый этап ситуационного анализа. А второй этап – это оценка полученной информации с точки зрения того, насколько складывающаяся ситуация способствует или препятствует фирме в достижении поставленных целей. Ситуационный анализ требует и определенного времени, и привлечения высококвалифицированных специалистов, способных выдавать объективные оценки.
III. Целевой рынок. Дается описание клиентов (социальное положение, мотивации, которыми руководствуются при совершении покупок, частота и объемы покупок), объясняются причины выбора целевого рынка, а также рассматривается порядок определения этого рынка на основе принципов сегментации.
IV. Проблемы и возможности. На основе информации, полученной в предыдущих разделах, приводится более подробный перечень проблем и возможностей, присущих данной ситуации. При составлении этого раздела плана важно предвидеть потенциальные проблемы, которые реально могут возникнуть, и предусмотреть меры, которые следует предпринять для их решения. Потенциальные проблемы могут возникнуть при формулировании стратегии и тактики маркетинга, например, когда речь пойдет о противодействии конкурентов.
V. Цели и задачи маркетинга. Цели устанавливаются на качественном уровне, они должны быть конкретные, достижимые, измеримые, например, установить лидерство на данном рынке. Цели должны бать взаимоувязаны и не противоречить друг другу. Задачи формулируются на количественном уровне, например достижение конкретного объема продаж в течение года или обеспечение определенного дохода от инвестиций, допустим: "До конца года достичь на внутреннем рынке доли, равной 20% ".
VI. Стратегия маркетинга. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений деловой активности. Она разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза, долгосрочных перспектив развития рынка, анализа потребностей покупателя, оценки ресурсов и возможностей предприятия. По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена «80% стратегии предприятия – это стратегия маркетинга». Причем стратегия маркетинга может заключаться, например, в создании продукта, отличающегося от продуктов конкурентов, либо в позиционировании продукта по отношению к другим продуктам на рынке, либо в занятии определенной ниши рынка. Кроме того, в этом разделе должна предусматриваться реакция конкурентов, когда будет реализовываться выбранная фирмой стратегия маркетинга.
VII. Тактические действия маркетинга. В этом разделе плана необходимо представить каждое конкретное тактическое действие, необходимое для реализации стратегии маркетинга. Эти действия связаны со стратегическими переменными (комплексом) маркетинга – самим товаром, его ценой, распределением и продвижением на рынке.
VIII. Реализация и контроль. Здесь приводится расчет безубыточности для оценки соотношений между доходами от продаж товара с постоянными и переменными издержками. Показывают ежемесячное движение наличных средств и рассчитывают начальные цены в месячном бюджете. В этом случае в процессе реализации плана будет легче контролировать расходование средств и знать, где необходимо их урезать или перераспределять.
IX. Резюме. Оно содержит сжатое изложение основных положений плана и акцентирует внимание на тех достоинствах и преимуществах, которые может обеспечить фирме предлагаемый план для достижения поставленных ею целей.
В последний раздел плана можно включить дополнительные информационные материалы, представляющие определенный интерес при более детальном рассмотрении существа изложенных в плане проблем.
15.5. Контроль за выполнением планов
Как бы ни был детально проработан план маркетинга, современный рынок приносит множество неожиданностей, требующих особого внимания и постоянного контроля на всех этапах реализации плана. Но одним контролем не исчерпывается задача управления фирмой. Контроль обязательно должен сопровождаться периодической переоценкой отношения фирмы к ситуациям, складывающимся на рынке, т.е. своего рода ревизией маркетинга.
При осуществлении маркетингового контроля следует ясно представлять, что контролировать всё и вся технически просто невозможно, да в этом и нет такой необходимости. Поэтому возможно ограничиться контролем наиболее важных сторон деятельности фирмы. К таким видам контроля следует отнести: контроль за выполнением годовых планов; контроль прибыльности фирмы; стратегический контроль (табл. 7).
Таблица 7
Типы маркетингового контроля
| Типы контроля | Ответственные за проведение | Цель контроля | Приёмы и методы контроля |
| Контроль за выполнением годовых планов | Высшее руководство. Руководство среднего звена. | Убедиться в достижении намеченных результатов | Анализ возможностей сбыта, доли рынка |
| Контроль прибыльности | Контролёр по маркетингу | Выяснить, на чём фирма зарабатывает деньги, а на чём теряет их | Рентабельность в разбивке по товарам, сегментам рынка, торговым каналам |
| Стратегический контроль | Высшее руководство. Ревизор маркетинга | Выяснить, действительно ли фирма использует лучшее из имеющихся у неё маркетинговых возможностей и насколько эффективно она это делает | Ревизия маркетинга |
Контроль за выполнением годовых планов. Он заключается в сопоставлении показателей деятельности фирмы с показателями, заложенными в годовой план. Если текущие показатели оказываются неудовлетворительными, принимаются меры к исправлению положения. Данный контроль включает четыре последовательных этапа, на которых следует ответить на следующие вопросы:
♦ Чего мы хотим достичь (по определенным контрольным показателям)?
♦ Что в действительности происходит с показателями рыночной деятельности?
♦ По какой причине так происходит?
♦ Какие корректирующие действия нужно совершить, чтобы исправить положение?
Существует ряд показателей, по которым можно осуществлять контроль деятельности фирмы на рынке:
▪ анализ фактических продаж продукции и сравнение с плановым объемом продаж;
▪ анализ доли рынка и ее изменений;
▪ анализ соотношения затрат на маркетинг и сбыт, позволяющий оценивать эффективность маркетинговых усилий;
▪ наблюдение за отношением клиентов к фирме и ее продукции, позволяющее своевременно вносить соответствующие коррективы в товарную и ценовую политику.
Уровень отклонений фактических показателей от плановых подскажет, насколько решительными или более мягкими могут быть корректирующие действия фирмы. Жесткие меры могут сводиться, например, к повышению методов агрессивного сбыта, ужесточению требований к торговому персоналу, вплоть до его сокращения. К более мягким действиям относятся различные формы стимулирования торгового персонала, клиентов и посредников, усиление или сокращение рекламы и тому подобное.
Непосредственный контроль за выполнением годовых планов осуществляет высшее руководство с привлечением среднего звена фирмы.
Контроль прибыльности фирмы. Это неотъемлемая часть маркетингового контроля, поскольку позволяет оценивать рентабельность деятельности фирмы по различным товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, каналам распределения, по числу и объемам заказов продукции.
Вначале обычно оценивают все издержки по таким направлениям деятельности, как продажа товара, его реклама, упаковка, доставка, таможенные операции, оформление необходимой документации. Затем определяют размеры издержек каждого из этих направлений, но уже по отдельным каналам распределения. Однако этим не исчерпывается вся информация, необходимая для оценки прибыльности того или иного направления деятельности фирмы. Чтобы принять обоснованные решения относительно выбора наиболее прибыльных направлений, руководству службы маркетинга следует дополнить эту информацию, получив ответы на следующие вопросы:
♦ В какой степени совершение продажи зависит от типа канала распределения, а в какой от марки самого товара?
♦ Насколько перспективен каждый из используемых каналов?
♦ Насколько оптимальны стратегии маркетинга, применяемые для каждого из каналов распределения?
Основную работу по контролю прибыльности осуществляет на крупной фирме специальный контролёр по маркетингу.
Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических целей фирмы имеющимся рыночным возможностям. Необходимость такого контроля объясняется тем, что в рыночных условиях происходит быстрое устаревание стратегических концепций и политических установок, более частая смена поколений товаров, создаваемых на все более совершенных принципах. Для этого достаточно обратиться к рынкам бытовой электроники, персональных компьютеров, новых материалов и т.п.