С другой стороны, до гайдаровских реформ 1991 года и освобождения цен действовали единые нормативы временных затрат на каждый вид работ и единая система расценок. Эти нормативы были напечатаны в специальном методическом пособии. В нем определялась норма времени, необходимая для выполнения определенного вида дорожных работ. Здесь же приводилась стоимость выполнения данного вида работы. Таким образом, можно было определить заработную плату за выполненные работы. По мнению экономиста предприятия, “трудозатраты и расценки были занижены, поэтому иногда приходилось заниматься приписками, чтобы выплатить рабочим нормальную заработную плату. Почему так получалось? Просто исходя из приведенных расценок можно было расписать минимальную заработную плату, в то время она составляла ок.70 рублей, а чтобы объяснить и расписать начисление в 300 рублей, надо было одни и теже виды работ прогонять по документам по пять раз. Отсюда возникала масса жалоб: почему у одних одна зарплата, у других другая. И ответить на эти жалобы понятно и доступно было практически невозможно...”
В-третьих, реальная ситуация искажалась из-за случайных ошибок при сборе данных.
В-четвертых, в ходе интервью с “кадровиком “ выяснилась довольно распространенная практика увольнения по собственному желанию нарушителей трудовой дисциплины. С одной стороны, сказывалась практика выговоров со стороны вышестоящих и партийных организаций руководителям предприятий за рост числа нарушителей. С другой - срабатывала патерналистская ориентация: “Жаль людей. Зачем человеку жизнь портить?”. Последняя установка действует до сих пор, несмотря на возросшую требовательность к нарушителям дисциплины.
Сбором статистики по труду на предприятии занимаются два человека: текущие документы по приему и увольнению работников ведет секретарь, совмещающий должность начальника отдела кадров, а расчеты списочной и среднесписочной численности делает экономист, ведущий табель учета рабочего времени и начисляющий заработную плату. Идеология расчета ССЧ следующая: на основании табеля учета рабочего времени ежедневно фиксируется число работающих каждый день с учетом принятых и уволенных в данный момент работников. Например, 21.06.97 работало 242 человека; 22.06.97 - 243 (2 человека принято и 1 уволен в этот день) и так далее по каждому дню месяца. В начале следующего месяца подсчиитывается ССЧ предыдущего месяца. Численность работавших по дням складывается и делится на число календарных дней в месяце поскольку в выходные дни также учитывается число занятых на предприятии.
4. Стратегия руководства в работе с кадрами.
В современных условиях экономической нестабильности возможны два варианта кадровой политики: сохранение любой ценой прежней численности работающих или сокращение. На самом деле вариантов решения кадровой проблемы гораздо больше. Первое утверждение больше подходит для неблагополучных предприятий. Хотя в ходе интервью руководитель относительного благополучного ДСУ-2 также отмечает два варианта выхода из кризисной ситуации (экономических проблем) для предприятия, определяющих кадровую политику: “либо наращивание объемов производства и сокращение численности, либо сокращение трудового коллектива и развал производства. Мы пошли по первому варианту”.
Решение проблем:
1) сокращение.
Этот вариант предприятию предлагался заказчиком, как только возникли первые проблемы с оплатой работ. Руководство сочло его неприемлемым для решения проблем, а подобные предложения расценило как курс на развал предприятия: «Мы потеряем трудовой коллектив, а вместе с ним (или параллельно) заказы и какие-либо перспективы восстановить производство в будущем. О сокращении численности работающих не может быть и речи. Для нас главное сегодня - выполнить работу по полученным заказам».
2) укороченный рабочий день, неоплачиваемые отпуска.
Вариант «скрытой безработицы», когда официально работники продолжают числиться на предприятии, но реально находятся в неоплачиваемом отпуске или работают неполный рабочий день, обсуждался руководством. Однако он также был отвергнут как мало приемлемый способ выхода из тупика, по существу, подразумевающий «утрату заказов, деквалификацию рабочей силы и расписку в собственной недееспособности».
3) замена постоянных рабочих временными.
По этому варианту в дорожном строительстве работали производственно-строительный кооператив “Тиман”, артель “Печора”, созданные еще в 80-х и просуществовавшие до начала 90-х годов. Из ныне действующих предприятий так работает АО “Темп”, завозя дешевую рабочую силу из ближнего зарубежья, которые работают вахтовым методом. Патерналистские ориентации руководства ДСУ (забота о постоянных работниках) и традиционные методы работы с кадрами не позволяют перейти к масштабному использованию временных рабочих. Довольно интересна аргументация такой позиции:
“Люди даже не подозревают как их эксплуатируют. Во-первых, заработная плата, которую им выплачивают - это только часть средств, выделенных заказчиком на оплату дорожных работ. Нормативы расчета зарплаты одинаковы и для государственных, и для акционерных предприятий. Но если мы выплачиваем честно то, что заработано рабочими, то в АО по договору с самими рабочими выплачивается только часть норматива. И рабочие на это идут. Для них - это значительные деньги. У себя на родине они и это не заработают. Ну а по сравнению со средней заработной плате по отрасли - это мизер. Мы так поступать со своими рабочими не можем. Мне все равно какой они национальности и откуда они приехали. Мы уже который год берем по договору рабочих-армян на лето для строительства мостов. Получают они наравне с постоянными рабочими. Во-вторых, на этом можно делать большие махинации. И их делают, перераспределяя сэкономленные деньги так называемому “костяку”, который работает зимой. Так что “костяк” в АО “Темп” кормиться за чужой счет. “
Вместе с тем на предприятии распространен найм сезонных (временных) рабочих. Но в отличие от АО, где это основной вид занятости, ДСУ - только как дополнительный. В летний период, когда работ по строительству больше, нанимаются рабочие на выполнение определенных видов работ по договорам, а зимой или по мере выполнения договора их увольняют. Но оплата труда временных рабочих по тем же нормативам, что и для основных работников. Кроме того, эти рабочие работают не в вахтовом, а в обычном режиме работы, принятом на предприятии.
4) наращивание объемов производства и численности работающих. Стратегия формирования «портфеля заказов». Тактика “ввязаться в бой, а там посмотрим”.
По мнению руководства - это единственный способ выжить предприятию в современных условиях. Поэтому они берутся за любой заказ. Например, согласились обслуживать мосты в апреле 1995 года, а в 1996 году взяли на обслуживание дороги и мосты на Удоре (12 часов езды на автомобиле, причем часть дороги по зимнику).
В результате сформирован довольно приличный пакет заказов на выполнение работ практически по всей Республике, что значительно превосходит возможности самого предприятия. “Справиться со всеми из них довольно сложно. Мы сами ощущаем сложность и трудность выполнения взятых на себя обязательств. Но чем больше заказов сегодня, тем надежнее экономическое положение, как ни парадоксально. Даже при всех неплатежах нам выгодно иметь стабильный фронт работ. На сегодняшний день это является гарантом существования нашего предприятия вообще. Сегодня надо взять работу, а уж потом думать откуда взять технику и людей для выполнения взятых на себя обязательств. Сегодня как раньше к заказчику с просьбой о покупке новой техники предприятию лучше не ходить, а самим покупать ее за счет полученных заказов, полученной прибыли.”
Таким образом, стратегия выживания предприятия сегодня - это формирование «портфеля заказов», так как чем больше заказов, тем больше объем работ и прибыль. Здесь следует отметить, что особой программы работы с кадрами у руководства нет. Один из руководителей предприятия объяснил ее отсутствие следующим образом: “Сегодня кадры проблем не составляют. К нам кадый день приходят с просьбой принять на работу. Теперь мы можем выбрать наиболее квалифицированных рабочих. Вот специалистов не хватает. Мы можем, конечно, написать себе план подготовки и переподкотовки инженерно-технических кадров, но все равно он не будет выполнен из-за отсутствия средств” (июль 1997года).
5. Кадровая практика и реструктурирование занятости.
Следует отметить, что стратегия руководства предприятия в сфере занятости с 1991 по 1996 год нестабильна. Переломным в этом смысле является 1994 год, когда наиболее ярко проявилась кризисная ситуация на производстве, связанная с падением производства, уменьшением числа заказов, возросшей текучкой кадров и неуверенной позицией самих руководителей. Можно сказать, что в это время идет процесс адаптации предприятия к новым условиям хозяйствования и результат этой адаптации в условиях экономической нестабильности прогнозировать было довольно сложно. С начала 1995 года положение постепенно выравнивается, благодаря правильно выбранной стратегии руководства и получению заказов. Объемы производства постепенно начинают расти. К моменту производственного подъема состав работающих в результате текучести кадров и жесткой линии руководства в отношении нарушителей дисциплины обновился практически полностью
Продекларированная стратегия в области занятости несколько корректируется реальными действиями руководства и складывающейся практикой. В частности, это касается вопроса оптимальной численности работающих на производстве.
Согласно нормативам временных затрат на выполнение определенных видов работ, на сегодня численность работающих меньше положенной. Такое состояние не характерно для дорожного строительства, где широко привлекается ручной труд. В статистических отчетах 80-х годов часто фактические показатели численности были несколько выше плановых. В то же время плановая система, закладывающая из года в год рост производительности труда, ориентировала на снижение трудоемкости производства. Призвана была стимулировать сокращение численности и система хозрасчета, на которую перешло предприятие в 1991 году. Однако, как отмечалось выше, часто это вело к противоположным результатам: к увеличению числа подсобных рабочих при снижении основных и к всевозможным припискам. По экспертным оценкам, идеальные схемы на практике не работали. Сохранялась избыточная численность на предприятии в зимнее время, когда работы уже не было. Рабочие ничего не делали и получали тарифную ставку. Иными словами, экономическое стимулирование сокращения численности в плановом порядке не действовало в условиях льготного бюджетного финансирования. Подобная практика сохранения избыточной численности сохранялась до конца 1994 года, сначала из-за бюджетного финансирования, а затем в силу привычки.