Современные процессы бенчмаркинга напрямую связаны с процедурами самооценки, критериями оценивания конкурсов и премий в области качества различных стран такими, как модель делового совершенства EFQM (Европа), критериями премии имени М. Болдриджа (США), премии Э. Деминга (Япония).
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения бенчмаркинга, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса при том, что уровень ошибок снижается на 20-50% [204, с. 7]. К недостаткам данного метода можно отнести следующие: сложность получения необходимой информации из-за закрытости некоторых предприятий (комплекс «засекреченности»); сложность получения реальных данных по тем или иным показателям в условиях существующей системы финансового учета и налогообложения предприятия; возможный перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» предприятий, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень возможных ошибок решений при разработке мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов.
Кайдзен (Kaizen) – это метод планирования и обеспечения качества, который заключается в постоянных (непрерывных) улучшениях [93; 120; 121; 198]. В переводе с японского кaizen означает постоянные совершенствования. Это метод, соответствующий философии TQM, приводит в действие усилия множества людей при незначительных инвестициях и осуществляющий обеспечение требуемого качества [120]. Кайдзен стремится самым точным образом идентифицировать существующие потребности покупателя: в чем они заключаются, почему они важны для покупателя и как их лучше всего удовлетворить. Кайдзен направлен на улучшения во всех аспектах деятельности предприятия – от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. Основные инструменты метода кайдзен и их влияние на качество бизнес-процессов перечислены в (Приложении Л), составленном на основе обобщения информации из литературных источников [93; 120; 121; 123; 198; 210].
Основной операционной единицей в рамках кайдзен является группа (бригада). Удачное формирование групп (бригад) порождает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями. Межфункциональные группы (бригады), охватывающие ряд процессов на предприятии, решают общие проблемы, уменьшают количество бракованных изделий и помогают сконцентрировать внимание всего предприятия на удовлетворении запросов клиентов (внутренних и внешних) [93].
К основным преимуществам метода кайдзен можно отнести системное управление качеством бизнес-процессов на предприятии, через постоянный поиск лучших процедур и способов, а также формировании внутренних систем, которые поддерживают и вознаграждают стремление персонала к усовершенствованиям самого различного характера и масштабов. К недостаткам метода относится сложность адаптации большинства инструментов данной методики к украинской специфике, в частности, менталитету персонала и реалиям отечественного машиностроения, отсутствие возможности проведения радикальных преобразований.
Шесть сигм – метод процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного повышения качества на предприятии [135; 143; 214]. Это систематизированная совокупность инструментов позволяющая решать следующие основные задачи [143, с. 13]: повысить удовлетворенность клиентов; сократить время цикла; уменьшить число дефектов. Данная методика фокусируется на всех операциях процесса, которые порождают или устраняют дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобней выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. Целью метода «шесть сигм» является повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефективности не более 3,4 дефектов на миллион изделий (возможностей) [135]. В рамках этого метода, дефект – это все, что тормозит процесс или мешает ему. Один из основателей этой методологии, генеральный директор академии «Шесть сигм» США М. Хэрри, иллюстрирует суть данной концепции в виде табл. 2.16 [215, с. 10].
Таблица 2.16
Воспроизводство процесса в соответствии с методом «Шесть сигм» [215]
| Число сигм | Значение дефектов на миллион изделий | Издержки из-за низкого качества, % от объема продаж | Примечание |
| 6 | 3,4 | менее 10 | Мировой класс |
| 5 | 233 | 10 – 15 | |
| 4 | 6 210 | 15 – 20 | Средний в промышленности |
| 3 | 66 807 | 20 – 30 | |
| 2 | 308 537 | 30 – 40 | Неконкурентоспособный |
| 1 | 690 000 |
Главным компонентом метода «шесть сигм» являются статистические инструменты управления бизнес-процессом, которые основаны на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей. По своей сути это динамичный метод, работающий в масштабах всего предприятия и охватывающий всю иерархическую структуру. В ходе применения данного метода, выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование [214].
Алгоритм реализации данного метода включает следующие действия [135]: формирование команды из числа специалистов владеющих методикой «шесть сигм»; выявление проблем требующих решения; распознание, оценка и измерение потенциальных дефектов процесса, продукции или услуги и их последствий; выявление причин этих дефектов и определение действий по их устранению; устранение потенциальных дефектов; стандартизация метода, приема или процесса, обеспечивающего лучшие показатели в своем классе.
Вырезано.
Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
5. Азрилян А.Н. Большой бухгалтерский словарь. – М.: Институт новой экономики, 1999. – 574 с.
10. Андриенко В.Н. Модели реинжиниринга систем управления. – Донецк: ДонНУ, 2001. – 184 с.
11. Аристотель. Соч. в 4-х т. Т. 1. Метафизика. – М.: Мысль, 1976. – 462 с.
12. Аронов И. З. Аутсорсинг: «за» и «против» // Методы менеджмента качества. – 2002. – №9. – С.14-17.
13. Афанасьев В.Г. Системность и общество.– М.: Политиздат, 1980. – 383 c.
14. Афанасьев В.Г. Мир живого: системность, эволюция и управление. – М.: Политиздат, 1986. – 334 c.
15. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с.