Инновационные подразделения разработки и внедрения в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения их результатов. Создаются такие подразделения по стратегически важным для организации продуктам и проектам.
Специализированное инновационное подразделение разработки и внедрения нового продукта или технологии не связано с существующими разрабатывающими и производящими подразделениями. Его создание, как правило, определяется необходимостью ускоренного вывода на рынок конкурентоспособной продукции либо внедрения новой технологии, способствующей повышению конкурентоспособности конкретной продукции и эффективности производства.
Инновационные группы поисковых исследований организуются, когда ожидаемый результат еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка новых возможностей для развития организации.
Для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями могут создаваться посреднические центры (специальные подразделения координации). Эти центры могут включать различные группы, ведущие маркетинговые исследования и дающие оценку рыночных возможностей новых продуктов и технологий, а также осуществлять координационную и посредническую деятельность при организации инновационной деятельности в организации.
1.3.3 Централизованные и децентрализованные структуры
Управление организациями, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений в ходе осуществления хозяйственной деятельности, называются централизованным. Децентрализованным соответственно называют управление организациями, в которых полномочия по управлению их деятельностью частично делегированы нижестоящим управленческим уровням. Организационные структуры таких организаций называют соответственно централизованными и децентрализованными.
При децентрализованном управлении компанией управляющие среднего звена могут иметь очень большие организационные полномочия, позволяющие им управлять в конкретных областях ее деятельности. На практике нет полностью централизованного или децентрализованного управления организацией (централизованных или децентрализованных организационных структур). Такие организационные структуры (централизованные или децентрализованные) представляют собой лишь предельные точки некоторого континуума централизации — децентрализации управления в реальных организациях. В этом случае для отнесения организационной структуры к централизованной или децентрализованной принято оценивать уровень децентрализации (централизации) управления конкретной компанией (предприятием). Такая оценка проводится по следующим характеристикам управления организацией: количество важность и последствия решений, принимаемых на нижних уровнях, а также качество и глубина контроля работы подчиненных. При этом следует руководствоваться следующим:
Чем больше количество решений, принимаемых на нижних уровнях, тем более децентрализована организационная структура.
В децентрализованных структурах руководителям среднего звена обеспечивается делегирование больших полномочий, в том числе важных. Структура считается децентрализованной, если такие решения затрагивают более одной конкретной функции организации.
В децентрализованных организациях руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения. Оценка подчиненных руководителей ведется по интегральным (суммарным) результатам работ.
Выбор конкретного уровня централизации (децентрализации) организационной структуры определяется ее способностью создать (обеспечить) условия эффективной работы предприятия в конкретных условиях его функционирования. При этом проектируемая структура должна обеспечивать реализацию потенциальной эффективности организации. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо ввести в структуру механизм координации всех подразделений для достижения успеха организации. Этот механизм получил название интеграции.
Интеграция представляет способ достижения единства процесса при реализации целей всех подсистем (подразделений) организации для достижения ее общих целей и задач.
Для обеспечения эффективной интеграции руководство высшего звена должно постоянно концентрировать свое внимание при формировании и организации реализации конкретных целей и задач подразделений на общих целях предприятия и ориентировать на это всех сотрудников.
Возможны два подхода (метода) к обеспечению эффективной интеграции:
Установление правил, процедур, графиков координации работ для достижения успеха. Метод может быть эффективно использован в относительно устойчивой и прогнозируемой среде с замедленным изменением рынка используемых технологий и компаний-конкурентов. При его реализации применяются иерархические структуры управления, ориентированные на использование профессионально подготовленного персонала, технологий массового производства с повторяющимися задачами и процедурами. Личные взаимосвязи, сводные комитеты, творческие коллективы и рабочие группы (в том числе международные), совещания. Работа может быть организована в любой базовой организационной структуре, но больший эффект дает применение адаптивных структур, ориентированных на более подвижную и изменчивую внешнюю среду, быстрое изменение рынка используемых технологий и конкурентной среды.
2. Расчет основных технико-экономических показателей АТП
Таблица 2.1 – Содержание исходных данных
| Обозначение | Величина показателя | |
| 1. Марка автомобиля | ВАЗ-2108 | |
| 2. Площадь помещений, м2 - производственно-складских - административно-бытовых | F FПР-СКЛ FВСП | 2872 2772 100 |
| 3. Численность, чел - ремонтных рабочих - вспомогательных рабочих - служащих технической службы | Ч ЧР ЧВСП ЧСЛ | 143 94 24 25 |
| 4. Годовой фонд рабочего времени вспомогательных рабочих, часов | ФР | 2070 |
| 5. Годовая программа ЕО, ед | NEO | 25200 |
| 6. Площадь земельного участка, занимаемого предприятием, м2 (или га) | FЗ | 20000 м2 |
| 7. Средняя высота производственно-складских помещений, м | h | 4 |
2.1 Капитальные вложения по предприятию
Потребное количество оборудования принимается в зависимости от типа подвижного состава и общего числа обслуживаемых автомобилей с применением программы «Оборудование». Результаты сводим в таблицу 2.1.
Таблица 2.1 - Ведомость технологического оборудования
| Модель | Количество, ед | Цена за единицу, млн.р. | Стоимость, млн.р. | Общая мощность, кВт | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Установка для мойки автомобилей | М-115 | 1 | 5,375 | 5,375 | 5,5 |
| Пост общей диагностики | К-503 | 1 | 12,9 | 12,9 | 15 |
| Стенд для проверки тормозных систем | К-208 | 1 | 5,375 | 5,375 | 15,5 |
| Стенд для проверки углов установки управляемых колес | К-112 | 1 | 3,225 | 3,225 | |
| Пост поэлементной диагностики | К-455 | 1 | 15,48 | 15,48 | |
| Стенд для проверки тягово-экономических показателей | К-409 | 1 | 12,9 | 12,9 | 11,5 |
| Конвейер для передвижения легковых автомобилей на линии ЕО | 4012 | 1 | 3,54105 | 3,54105 | 2,2 |
| Стенд электронный для проверки электрооборудования | Э-205 | 1 | 3,87 | 3,87 | |
| Станок токарно-винторезный | 16К20 | 1 | 9,675 | 9,675 | 10 |
| Станок токарно-револьверный | 1Д340 | 1 | 3,225 | 3,225 | 5,5 |
| Станок фрезерный | 675П | 1 | 6,02 | 6,02 | 1,7 |
| Молоток выколоточный | 421 | 1 | 2,6875 | 2,6875 | |
| Камера окрасочно-сушильная | Афит | 1 | 26,875 | 26,875 | 16,5 |
| Установка для окраски | Радуга | 1 | 5,375 | 5,375 | 3 |
| Зигмашина | №2712 | 1 | 4,3 | 4,3 | 1,8 |
| Прибор для проверки бензонасосов | - | 1 | 0,00275 | 0,00275 | |
| Прибор для проверки карбюраторов | Карат | 1 | 0,00864 | 0,00864 | |
| Колонка топливозаправочная | 27М1Э | 2 | 0,14512 | 0,29024 | |
| Подъемник электромеханический | ПП-1 | 3 | 1,97225 | 5,91675 | 3,3 |
| Приспособление для очистки топливных систем | SMC-2003 | 1 | 0,56975 | 0,56975 | - |
| Домкрат канавный | 542.05 | 2 | 2,15 | 4,3 | - |
| Продолжение таблицы 2.1 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Домкрат подкатной | 20N | 2 | 1,1825 | 2,365 | - |
| Вулканизатор | М1 | 1 | 0,559 | 0,559 | 0,6 |
| Пистолет шиповальный | ПШ-8 | 1 | 0,516 | 0,516 | - |
| Газоанализатор | - | 1 | 0,01456 | 0,01456 | - |
| Установка компрессорная | 1106 | 1 | 0,946 | 0,946 | 10 |
| Верстак слесарный | 1468 | 8 | 0,1505 | 1,204 | |
| Краскомешалка | ЛК700 | 1 | 0,43 | 0,43 | 0,6 |
| Трансформатор сварочный | С-300 | 2 | 0,2795 | 0,559 | 41 |
| Набор инструментов для шиноремонтника | 6209 | 1 | 0,23005 | 0,23005 | |
| Пост, слесаря-авторемонтника | Р-506 | 2 | 0,16125 | 0,3225 | |
| Пресс для клепки фрикционных накладок | Р-304 | 1 | 0,1763 | 0,1763 | |
| Станок для расточки тормозных барабанов | Р-117 | 1 | 2,15 | 2,15 | |
| Пресс гидравлический | 2153 | 1 | 0,2021 | 0,2021 | |
| Станок для шлифования клапанов | Р-108 | 1 | 0,4945 | 0,4945 | 0,39 |
| Станок для расточки цилиндров двигателя | Р-141 | 1 | 0,31175 | 0,31175 | |
| Стенд для разборки и сборки передних мостов | Р-723 | 1 | 0,5375 | 0,5375 | |
| Пост для наружной мойки приборов системы питания | М408А | 1 | 1,075 | 1,075 | |
| Комплект приспособлений для ремонта аккумуляторных батарей | ПТ-7300 | 1 | 0,86 | 0,86 | |
| Тахометр автомобильный | Э-104 | 1 | 0,1505 | 0,1505 | |
| Прибор для определения угла опережения зажигания | Э-215 | 1 | 0,43 | 0,43 | |
| Установка для промывки масляной системы двигателя | 1147 | 1 | 0,5676 | 0,5676 | 0,6 |
| Прибор для определения люфтов в трансмиссии | К-428А | 1 | 0,043 | 0,043 | |
| Компрессометр | 179 | 1 | 0,0215 | 0,0215 | |
| Машина подметально-пылесосная | Астра | 2 | 0,3225 | 0,645 | 2,48 |
| Итого | 144,00494 | ||||
| Транспортно-заготовительные расходы (5% от «итого») | 7,200247 | ||||
| Всего | 60 | 151,20519 | 147,2 | ||