по дисциплине: «Психология и педагогика» (стр. 3 из 4)

Многие исследования продемонстрировали, что лидеры с высокими показателями по обоим факторам, как правило, добиваются от своих подчиненных большей эффективности и удовлетворенности трудом, чем те менеджеры, которые имеют высокий показатель только по одному из факторов или низкие по обоим.[13]

Исследования Мичиганского университета. Задачей исследований был поиск поведенческих характеристик, которые коррелируют с эффективной трудовой деятельностью. Мичиганская группа ученых выявила два базовых фактора лидерского поведения, обозначенные как ориентация на работников и ориентация на производство. Ориентированные на работников лидеры подчеркивали важность межличностных отношений, проявляли живой интерес к их потребностям, с пониманием относились к индивидуальным особенностям работников. Лидеры, ориентированные на производство, напротив, все внимание концентрировали на технических и организационных аспектах работы. Их главной заботой было выполнение цели, а люди были лишь средством для ее достижения.

Результаты исследований, проведенных в Мичиганском университете, убедительно свидетельствовали о том, что лидерство, ориентированное на людей, обеспечивает большую производительность и ведет к росту удовлетворенности работников своим трудом.

2.3. Ситуационный подход

Многочисленные исследования лидерства убедительно продемонстрировали, что прогнозирование его успешности представляет собой значительно более сложную задачу, чем выделение отдельных личностных черт или поведенческих комплексов. Отказ от поиска универсальных личностных и поведенческих инвариантов подвел исследователей к признанию того, что наиболее важные детерминанты эффективного лидерства связаны с конкретной ситуацией управления. Противоречивость получаемых результатов заставила ученых более внимательно взглянуть на ситуационные факторы и попытаться интегрировать структурный и поведенческий подходы в контекст конкретных ситуационных переменных. В этой концептуальной схеме утверждается, что лидерство преимущественно является продуктом конкретной ситуации.

Следует отметить, что важность ситуационных переменных в лидерстве отмечалась многими исследователями. Некоторые из них даже предпринимали попытки выделить наиболее важные из них. Так Л. Картер и М. Никсон выяснили, что тип и стиль лидера во многом зависит от характера поставленной задачи. Между группами, решающими разного рода задачи, имелись резкие различия по типу лидерства, а лидеры групп со схожими целями были в общем схожи между собой, отличаясь друг от друга лишь некоторыми личностными особенностями.[14]

Большое значение в поведении лидера имеют такие факторы, как структура группы и модель общения в ней. Важным элементом является продолжительность существования и деятельности группы. В устоявшихся группах их сложившиеся организация и структура в значительной степени определяют как поведение лидера, так и поведение всей группы. В группе, действующей достаточно долго и выработавшей устойчивые структуры для упорядочения деятельности своих членов, стабильность поведения лидера объясняется не только личностно-ситуативными причинами, но и влиянием сложившихся структурных элементов.

Структура общения, укоренившись, может потерять всякую зависимость от конкретной, стоящей перед группой задачи и ее решений. Та структура, которая помогла данной группе успешно решить схожие задачи, будет приемлема и для решения других задач, поскольку при этом сохраняется порядок и подчинение тем законам взаимодействия, которые уже установились в группе.

Согласно исследованиям Б. Басса, в случае перехода индивида в новую группу его прежний статус, бывший у него в какой-либо общественной структуре, оказывает значительное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможную степень успеха в процессе завоевания им положения лидера.

Позиция индивида в группе во многом определяет его возможности оказывать влияние на окружающих. Степень влияния любого члена группы тем выше, чем выше его социальный статус.

Став однажды лидером и благодаря этому завоевав центральное положение в системе общения, а главное – в иерархии статусов, которые, в свою очередь, укрепляют позиции лидера, индивид развивает в себе лидерские способности, усиливающие его положительную оценку со стороны членов группы. Кроме того, доступ к организационным ресурсам побуждает искать любые возможности к сохранению занимаемой позиции, в то время как усилия лидера, направленные на удовлетворение потребностей остальных членов группы, способствуют снижению индивидуальной активности и стремления к лидерству каждого из них.

Однако лишь немногие из исследователей смогли не только выявить важные ситуационные переменные лидерства, но и представить целостные теории и прикладные методы, позволяющие измерять и изменять (оптимизировать) поведение лидера в конкретных организационных ситуациях.

3. СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

В классификации личности, разработанной М. Шоу (а именно она, положена в основу организации разнородных данных, касающихся личности руководителя), способности делятся на общие (к ним М. Шоу относит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). И в научной литературе обнаруживается целый ряд данных о связи способностей не просто с руководством, но, что весьма существенно, с эффективностью руководства.

3.1. Общие способности

Рассмотрим влияние так называемых общих способностей, т. е. интеллекта руководителя на эффективную его деятельность.

Причем прямо-таки нормативными стали тут результаты, полученные ещё в 60-е годы американским индивидуальным психологом Е. Гизелли. Обследуя группы менеджеров, он пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности его оценки.

Данные отражают определенную и, возможно, типичную тенденцию. Но они вовсе не означают, что какой-то конкретный эффективный руководитель не может иметь очень высоких показателей по тестам интеллекта, обязательно оставаясь в пределах отмеченной тенденции.

Ф. Фидлером и А. Лейстером было обнаружено, что зачастую невысокие корреляции между интеллектом и эффективностью деятельности руководителя обусловлены наличием множества промежуточных переменных (факторов), располагающихся в «пространстве» между «входом» интеллектуальной активности руководителя и эффективностью выполнения задания.

_{Рис. 1}

_{Схематическое изображение связи между интеллектом руководителя и эффективностью руководства (по Ф. Фидлеру и А. Лейстеру)}

Схематически возможная цепочка связи «интеллект руководителя – эффективность руководства», включая промежуточные переменные, отображена на рис. 1. Вот один из реальных вариантов интерпретации содержания этого рисунка: недостаточные мотивация и опят руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

Таким образом, как мне кажется, для достижения успеха в работе руководитель должен обладать достаточно высоким уровнем развития интеллекта. Также, можно заметить, что его интеллектуальная активность может блокироваться цепью ситуационных факторов, которых в жизни гораздо больше, чем на рис. 1.[15]

3.2. Специфические способности

В научной литературе наиболее освещен вопрос, касающийся специфических способностей. Наиболее сильными сторонами профессиональной деятельности кадров управления, обобщая и перефразируя, по мнению О. А. Полищук, И Н. Семенова, С. Ю. Степанова, содержание книги «Раскрепощенный менеджер» Д. Френсиса, М. Вудокова, являются:

1. Сформированность личных ценностей и принципов.

От руководителей ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах.

2. Наличие четких личных целей.

Люди могут влиять на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы.

3. Стремление к постоянному саморазвитию.

Некоторые руководители не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом.

4. Способность управлять собой

Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так чтобы постоянно поддерживать свою производительность.

5. Изобретательность, творческий подход к профессиональной деятельности.

Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

6. Способность руководить

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить.

7. Умение решать проблемы.

Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком.

8. Знание современных управленческих подходов.

В управлении людьми необходимо постоянно оценивать эффективность того, как это делается.

9. Высокая способность влиять на окружающих.

Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто им прямо подчинен.

10. Умение обучать и развивать подчиненных

Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника.