3.2.4. Специалист по внутренним коммуникациям.
4. Функции
4.1.Организация работы уполномоченных агентов, Бюро организации зрителя с целью максимизации продаж билетов и заполнения зрительного зала.
4.2. Разработка системы оплаты труда с целью материальной заинтересованности работников.
4.3. Разработка комплекса специальных мероприятий (презентаций, общественных просмотров и т.п.) с целью выяснения оценки качества нового проекта и восприятия его потенциальными потребителями.
4.4. Разработка систем организации зрителя через продажу абонементов, изобретение «скидок в оплате» и других маркетинговых технологий.
4.5. Организация фандрейзинговых мероприятий, направленных на привлечение финансовых средств, добровольных трудовых ресурсов. Организация системы учета. Координирование работы Попечительского совета театра.
4.6. Управление маркетингом театра:
· Организация и проведение рекламных кампаний;
· Создание и поддержание позитивной известности и признания театра, его персонала, его деятельности, его имиджа (паблисити) через средства массовой информации;
· Проведение маркетинговых исследований с целью прогнозирования сбыта и ценообразования.
4.7. Работа с сотрудниками театра (внутренние коммуникации), направленная на создание атмосферы взаимопонимания, на объединение общих усилий в создании продукта, на перспективное развитие, на решение принципиальных вопросов жизнедеятельности театра.
4.8 Участие в подготовке и проведении гастролей.
В данном проекте Положения не прописаны обязательные разделы:
- взаимоотношения Отдела развития с другими подразделениями театра;
- права Отдела.
Это связано с позицией автора, что каждый театр исходя из своих условий (структура, должностные инструкции, ресурсы обеспечения и т.д.) должен сам определить содержание данных разделов индивидуально.
Глава II. Фандрейзинг как приоритет деятельности Отдела
развития театра
Американское понятие «fundraisinq»(фандрейзинг), как нередко это случается с англоязычными экономическими терминами, не имеет адекватного перевода на русский язык. дословно это возрастание денежных средств», а по смыслу — поиск денег. до конца 1980-х годов не только сам термин, но и соответствующие ему действия были неизвестны в России. Социалистическую культуру финансировало только государство, на словах щедро, а на практике год от года все более скупо выделяя на нее деньги из бюджета. Для организаций культуры были запрещены иные внешние источники финансирования кроме государственных поступлений. Поиск дополнительных средств в таком случае был бессмыслен.
Ситуация изменилась в 1988-1989 годах. Одобренные еще Советом Министров СССР «Основные положения нового хозяйственного механизма в отраслях непроизводственной сферы» впервые за многие десятилетия предоставили и организациям культуры право иметь прочие поступления, кроме средств госбюджета и доходов от основной деятельности. Другими словами, меценатские и спонсорские вложения в искусство перестали быть чертой только буржуазного образа жизни.
С той поры прошло уже десятилетие. Сегодня культура России, входя в рынок, стала все в большей степени лишаться безоговорочного субсидирования со стороны государства. Кроме того, абсолютный рост сумм бюджетного финансирования не поспевает за темпами инфляции. И большие, и малые российские организации культуры оказались в ситуации острой нехватки денег. Поиск дополнительных средств — фандрейзинг — стал сегодня одной из важных задач российских менеджеров в культуре. И здесь может оказаться неоценимым опыт, накопленный в этой области в западных странах и, в особенности, в США. Именно в Америке — и тому имеются определенные причины — фандрейзинг вырос в Отдельную профессиональную управленческую область, появились первоклассные специалисты, умеющие пополнять бюджет некоммерческих организаций. С американским опытом работы в области поиска средств российские специалисты должны быть знакомы обязательно. Сегодня для этого есть возможность, появились издания на русском языке, помогающие это сделать. (См., например: Как просить деньги на культуру / Реферат книги Кэролин Л.Столпер, Кэрен Брукс Хопкинс «Успешный фандрейзинг для учреждений культуры». Авторы реферата: Иксанов А., Дымникова А.)
Однако западный опыт есть, конечно, лишь западный опыт, его невозможно механически переносить на российскую почву. При изучении американской литературы о технологии фандрейзинга, самой практики зарубежных коллег по организации фандрейзинговых кампаний в учреждениях культуры яснее высвечиваются российские проблемы в этой области.
ПЕРВОЕ. Если вы рассчитываете на долговременный успех, поиск средств не должен быть единовременно осуществляемой акцией, как это часто случается в российской ситуации. НА САМОМ ДЕЛЕ ПРОЦЕСС ПОИСКА СРЕДСТВ ДОЛЖЕН СТАТЬ ЦЕЛОЙ СИСТЕМОЙ ГЛУБОКО ПРОДУМАННЫХ ПЛАНОВЫХ МЕР, ЕЖЕГОДНО ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫХ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ.
ВТОРОЕ. Чрезвычайно важно, кто в коллективе будет организовать этот процесс, руководить работой по сбору денег, координировать действия всех служб, на него нацеленных.
Российские организации культуры сегодня вряд ли могут позволить себе, как американские, целую службу фандрейзинга в Отделе развития. Но одного-двух менеджеров, занимающихся ТОЛЬКО это вида управленческой деятельностью, иметь абсолютно необходимо.
ИНАЧЕ РАБОТА ПО ПОИСКУ СПОНСОРОВ ОБРЕЧЕНА ОСТАВАТЬСЯ СПОНТАННОЙ, И ЭФФЕКТ ОТ ЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ ВЛЯД ЛИ УДОВЛЕТВОРИТ КОЛЛЕКТИВ.
ТРЕТЬЕ. В организации фандрейзинговой кампании необходимо не забывать о этапах ее проведения. Это:
Определение стратегий действий
I Разработка списков доноров
III. Ходатайство о вкладах
IV. Непрерывная работа с вкладчиками
V. Налаживание эффективной системы учета
Конечно, определение этапов достаточно условно, все они не разведены во времени, часто проводятся параллельно, но главное не прекращаются никогда.
СТРАТЕГИЯ ДЕЙСТВИЯ
Определение стратегии фандрейзинговой кампании, ее концепции если хотите, идеологии — условие необходимое, хотя и не достаточное для ее успешного проведения. В особенности это касается поиска средств под определенный проект, который должен быть продуман и спланирован заранее. Четкий план выпуска новой постановки, бюджет инвестиционного проекта — абсолютно необходимые условия для поиска средств. Это важно при обращении к коммерческим структурам, цивилизованная часть которых и в России планирует свою деятельность, и в частности благотворительную, на перспективу. Кроме того, принципиально, чтобы при разработке проекта было определено то «зерно», осуществление которое заинтересует ваших потенциальных вкладчиков, позволит вам выстраивать с ними партнерские отношения.
СПИСКИ (БАЗЫ ДАННЫХ) ДОНОРОВ
Это перечень тех форм, фондов и частных лиц, которые с большей степенью вероятности поддержат организацию или проект. Список должен быть, по-возможности, максимально информативным. Чем больше информации вам удастся собрать о потенциальном вкладчике, тем легче будет выработать стратегию ходатайства — обращение к нему за деньгами или услугам.
Вот перечень той информации, которую неплохо было бы собрать о каждом предполагаемом вкладчике.
1. Полное название (имя) источника денежных средств.
2. Адрес, телефон, факс, Е-па
3. Имена и должности тех, с кем был установлен контакт.
4. К кому обращаться официально.
5. Экономическое положение фирмы (фонда, человека) и отрасли.
6. Географические предпочтения и ограничения.
7. История благотворительной деятельности. Предпочтения. Виды оказываемой помощи.
8. Специальные интересы главы фирмы (фонда, гос. органа) или отдельного человека. Его симпатии и антипатии.
9. Наличие и состав семьи. Имена супруга (и) и детей, их специальные интересы.
1О. Для действующего вкладчика — история внесения денежных средств в вашу организацию.
Технология создания Базы данных доноров.
Не забудьте включить в него старых вкладчиков. К ним обязательно следует обратиться вновь.
В список новых вкладчиков прежде всего следует включить тех, кто является активным «потребителем услуг» организации: зрителем театра, партнером в каком-то совместном проекте. Для этого надо пытаться вести базу данных о зрителе, например, при помощи социологических исследований, проведения лотерей и т.п.
Еще один путь для составления списков потенциальных доноров — получение сведений о спонсорах других организаций культуры данного региона. Это легко сделать, поскольку каждый театр, рекламирует своих благодетелей (через афиши программки, интервью в СМИ и т.п).
Информативным может быть знакомство с годовыми отчетами крупнейших коммерческих структур: фирм, банков, агентств, предприятий. В этих отчетах, как правило, содержится раздел о политике пожертвований организаций и, что немаловажно, об их объемах. Получение таких отчетов — дело не всегда легкое, но что касается открытых акционерных обществ, то каждый акционер обязательно в конце финансового года получает такой отчет.
Полезно читать газеты, журналы, особенно их коммерческие и финансовые разделы. Это может помочь быть в курсе информаций об объявлении грантов, собрать сведения о тех, кто уже помогает искусству, и о тех, кто может стать потенциальным донором.
Во многих городах, а в Екатеринбурге в частности, информационное агентство выпускает справочник «Кто есть кто», в котором представлены более тысячи биографий жителей Екатеринбурга и Свердловской области. Это наиболее известные и влиятельные люди. Разнообразны сферы их деятельности — бизнес, политика, искусство, наука... Сведения о персонах расположены в алфавитном порядке. Информация о каждом человеке содержит биографическую справку, несколько строк о его увлечениях. Ну просто «настольная книга» менеджера-фандрейзера! Есть электронная версия этого издания. Уверен, что каждый занимающийся фандрейзингом в Свердловской области должен иметь справочное периодическое издание «Кто есть кто».