Для успешного роста компании потребовались дополнительные финансовые ресурсы. Виллард Марриотт считал долги злом, которого нужно избежать любой ценой, даже в период Великой депрессии он не позволял себе занимать деньги. Биллу Марриотту, ставшему к тому времени членом совета директоров и старшим исполнительным офицером, казалось, что игра стоила свеч. Ему и пришлось реализовывать идею на практике. “Зачем было ждать, пока другие построят отель и попросят нас управлять им, - вспоминает о тех временах Билл Марриотт, - когда можно было построить их самим, продать их и заключить долгосрочный контракт на управление? Зачем ждать пока тебя пригласят на танец, когда можно построить бальный зал и нанять оркестр самим?”
В 1980 г. группа активных молодых специалистов из компании “Марриотт” начинает колесить по Америке, просаживая казенные деньги в гостиницах, благо не в дорогих. Зарегистрируются, поживут денек-другой, составят опись обстановки номера и отельных услуг, пообщаются с другими постояльцами и переберутся в другой отель. Парни из “Марриотт” провели сотни ночей в отелях средней руки, чтобы провести тщательный анализ рынка экономичного размещения, который решила освоить их компания. Новая концепция Courtyard by Marriott, опробованная уже через два года, перевернула представление о том, какими должны быть экономичные отели для бизнес-путешественников.
Решение создать Courtyard стало поворотным в истории компании. До сих пор “Марриотт” ассоциировала себя только с полносервисными отелями – “большими коробками”. “Маленькие коробки” были тем, что делают другие компании. Не “Марриотт”, нет, никогда!”, - оценивал Билл Марриотт позицию своей корпорации на тот момент. Три года компания в строжайшей тайне вынашивала планы по созданию новой сети, фанатично собирая всевозможные данные о рынке. Однажды выстрадав это решение и убедившись в том, что оно было верным, компания приступила к освоению остальных сегментов рынка размещения. Сейчас “Марриотт” управляет около 20 брендами – от дешевых отелей до эксклюзивных, от курортов таймшер до гостиниц для престарелых.
“Критическим элементом нашей эволюции было желание экспериментировать, - вспоминает Билл Марриотт. – В течение последних семи десятилетий мы пробовали себя во многих новых направлениях бизнеса, всегда в поисках новой авеню для роста. Иногда мы находили золото. Иногда – ошибались. В любом случае мы старались удержать в мыслях одну простую истину – изменение для бизнеса то же, что кислород для жизни”.
В числе тупиковых ветвей развития “Мариотт” - туристическая компания Marriott World Travel, просуществовавшая восемь лет до 1979 г. Круизный бизнес, который в первый же сезон подкосила война на Кипре, но компания не отказывалась от него в течение 15 лет до 1987 г. Два построенных с нуля тематических парка Great America, более или менее успешно проработавших в “Марриотт” семь лет до 1983 г. Собственная охранная фирма Marriott Security System, продержавшаяся три года. Многие идеи не работали, но компания убедилась, что она достаточно гибкая, чтобы использовать новые возможности. В “Марриотт” не существовало структуры для анализа и управления изменениями. Возможности использовались от случая к случаю. Только к концу 1970-х гг., ни единожды потерпев неудачу, компания создала департамент стратегического планирования.
Однажды Билла Мариотта спросили, почему “Марриотт” не купил Disney в начале 1980-х гг., когда у него была такая возможность. Он ответил, что просто не было под рукой подходящего лидера, способного возглавить компанию. Два года семья Марриоттов решала покупать или не покупать Disney, но одна из крупнейших сделок в американской индустрии сервиса так и не состоялась. Тогда Diney превосходил по размерам “Марриотт”, компании потребовалось бы занять $2,5 млрд., чтобы завершить сделку. К тому же, в нагрузки к гостиничному бизнесу прилагались малознакомые тематические парки плюс совсем не знакомый кино-бизнес.
Своя рубашка ближе к телу. Марриотты решили развивать фамильные бизнесы – рестораны, банкетное обслуживание, организацию бортового питания, снабжение и гостеприимство. С этого времени приоритетным направлением для Marriott Corporation стал гостиничный бизнес. В 1981 г. у “Марриотт” открылся сотый отель, в 2000 г. – двухтысячный. В 1985 г. после смерти Вилларда Марриотта компанию возглавил его старший сын Билл, гораздо более лояльно настроенный к гостиничному бизнесу с его “большими деньгами и большими долгами”, чем его отец.
В середине 1980-х гг. компания тратила на строительство гостиниц ежегодно более $1 млрд., к 1989 г. она открывала новые отели каждую неделю, и они моментально загружались, тарифы на проживание росли день ото дня, акции “Мариотт” стремительно увеличивались в цене. На протяжении всех 1980-х гг. доходы и активы компании ежегодно росли на 20%. Будни компании превратились в нескончаемое чествование новых свершений. Гонца с дурной вестью в это время искупали бы в шампанском и забросали тортами.
2-го октября 1989 г. Билл Марриотт проснулся посреди ночи от сильной боли в груди. Выпив две таблетки аспирина, покрутив несколько минут педали велотренажера, он поехал в офис, чтобы собрать документы для предстоящей поездки в Нью-Йорк. В 10 утра он устраивался поудобнее в кресле поезда, а еще через пять минут снова сидел на заднем сиденье своего автомобиля, мчащегося в госпиталь. Врачи диагностировали сердечный приступ, через некоторое время – еще один, и еще. Билл выбыл из игры на полгода, сменяя больничную койку на домашний постельный режим и обратно. Привычка работать по 16 часов в сутки сыграла с ним злую шутку. Именно в тот период, когда в экономике начинался шторм, он оказался не у штурвала.
Обвал американского рынка недвижимости в 1990 г. стал для окрыленной успехом “Марриотт” громом посреди ясного неба. Общий экономический спад и война в Персидском заливе довершали картину. Диагноз – overbuilding, в США в 1980-е гг. было построено слишком много отелей. Схема “построил – продал – взял в управление” работала безотказно, пока на новые отели находились покупатели. За 1980-е гг. компания продала гостиницы на сумму более $6 млрд. Столкнувшись с отсутствием покупателей на свои новые объекты, компании тут же обнаружила на своем балансе миллиардные долги. Билл Мариотт винил себя в неудачах “Марриотт”. Ему казалось, что он не отнесся с должным вниманием к предостережениям отца на счет большой опасности долгов. Если бы Виллард Марриотт был рядом, он бы констатировал: “Я же тебе говорил!”.
Компании, прежде всегда руководствовавшейся принципом “позаботься о своих сотрудниках, и они позаботятся о твоих клиентах”, пришлось уволить 1000 человек – два департамента - архитектуры и строительства. В 1991 г. у всех сотрудников “Марриотт”, кроме находящихся на почасовой оплате, была заморожена зарплата – у топ-менеджеров на год, менеджеров среднего звена – на полгода, у младших менеджеров и клерков – на три месяца. Компания еще больше внимания стала уделять работе с кадрами. Помимо Associate Appreciation Day, премии Дж. Вилларда Марриотта и премии Тиефеля, названной в честь Билла Тиефеля, президента группы размещения компании, отмечающих особые заслуги сотрудников “Марриотт”, основали также премию Элис Марриотт, отмечающую отели, которые оказывают помощь своему социальному окружению. Разработали программу Pathways to Independence, предоставляющую возможность бесплатно обучаться работникам низкой квалификации для работы на должностях с почасовой оплатой. В 1996 г. компания создала в США бесплатную телефонную линию помощи своим сотрудникам – Associate Resource Line.
Залогом успеха стала работа в команде. Когда “Марриотт” начинала диверсификацию в середине 1980-х гг., каждый гостиничный сегмент был независим от другого и бренды конкурировали между собой за клиентов. В начале 1990-х гг. весь отельный бизнес был собран в единую структуру. У каждого бренда появился свой бренд-менеджер, ответственный за интеграцию торговой марки в общую систему. Уже в течение первого года существования новой структуры, бренды принесли друг другу дополнительные $170 млн.
Крушение рынка недвижимости подбросило новые возможности для роста компании. Многие отели конкурентов, пребывавших не в лучшем положении, чем “Марриотт”, оказались в руках банков и других кредиторов, которые не имели ни малейшего представления о гостиничном бизнесе и не хотели учиться. Все, что оставалось “Марриотт”, это собирать контракты на управление. Но для начала нужно было избавиться от долгов.
Было решено разделить “Марриотт” на две части – Host Marriott, за которой останется нераспроданная недвижимость компании и все ее долги, и Marriott International, которая должны была стать полноценной управляющей компанией, в т.ч. управлять отелями Host Marriott. Операция раздела компании под кодовым названием “Колесница” завершилась в октябре 1993 г. Билл Марриотт возглавил Marriott Inernational, а его младший брат Ричард Марриотт – Host Marriott. Тогда же Финансовый комитет, главный орган корпорации, отвественный за принятие решений, был переименован в Комитет корпоративного роста.
Начиная с 1994 г. компания вновь прогрессирует. Продажи Marriott International увеличиваются на $1 млрд. ежегодно. За пять лет с 1995 по 2000 гг. число отелей компании увеличилось в 2 раза – с 1000 до 2000.
Утром 11 сентября 2001 г. самолеты террористов атаковали “башни” Всемирного Торгового Центра в Нью Йорке. Между небоскребами находился Marriott World Trade Center, в двух кварталах от них – Marriott Financial Center. Первый отель был разрушен до основания, второй – сильно пострадал от гари и ударной волны. Два сотрудника этих гостиниц были объявлены пропавшими без вести, из гостей, к счастью никто не пострадал. Фонд семьи Марриотт выделил $1 млн. на помощь своим сотрудникам в Нью-Йорке.