· Предоставление фактической информации - выдача сведений о том, куда обратиться, чтобы получить предоставляемые услуги, о порядке регистрации, о наличии напитков, о наличии мест, о том, что делать, если человек плохо себя чувствует, имеет двойную пользу: это и полезный совет, и эмоциональное воздействие. В нем читается подтекст: «Мы придаем вашим проблемам большое значение, вы для нас человек, а не очередной обезличенный груз, доставку которого из пункта А в пункт Б организует авиакомпания».
Данные исследования показали, что отношение персонала к клиентам порождает у тех устойчивое впечатление об организации.
Поэтому для авиакомпаний личностный момент процесса обслуживания является решающим фактором создания престижа среди пассажиров.
Обещайте меньше, выполняйте сверх обещанного
Обычно чем менее материален продаваемый компанией продукт, тем большее значение эта организация отводит предоставлению качественного обслуживания своим клиентам. Так, например, если он покупает посудомоечную машину, послепродажное обслуживание является лишь одним из решающих факторов его выбора. Но если клиент выбирает бухгалтера или врача, личное обслуживание является чрезвычайно важным фактором в процессе его или ее выбора .
Способность предоставлять отличное обслуживание является необходимым условием для привлечения и сохранения контингента клиентов. Но в чем же заключается качественное обслуживание?
Определения большинства людей будут основаны на личном опыте. Если гараж неожиданно для владельцев автомобилей любезно предоставит им зонтики, когда они придут за своими машинами в дождливый день, если владелец газетного киоска неожиданно угостит своих клиентов конфетой, когда тот придет оплатить свой счет за прессу, - такие случаи многие назовут хорошим обслуживанием.
Спросите у любого человека его мнение и вы узнаете, что даже если речь идет об уровне обслуживания, предоставляемого одной, отдельно взятой организацией, ожидания и впечатления клиентов могут быть разными. То, что один считает отличным отношением к себе, для другого может стать сплошным кошмаром, и все же реальное значение имеют внутренние восприятия каждого клиента. Для них восприятия - это реальный мир. Обслуживание клиентов связано с восприятиями: зачастую это субъективный и неосязаемый опыт.
Как отмечает профессор Левитт: «Клиент осознает лишь неудачный опыт и неудовольствие, а не успех и удовлетворение».
Ощущения клиентов от предоставленного им обслуживания зависят от их ожиданий. Если отношение, которое чувствует к себе клиент, превосходит его ожидания, такое обслуживание считается отличным. Если к клиенту относятся хуже, чем он ожидает, - это плохое обслуживание.
Следовательно, чтобы обеспечить отличное обслуживание, организация должна превзойти ожидания клиентов. Многочисленные исследования показывают, что ожидания клиентов могут формировать сами провайдеры услуг.
Если компания сообщает клиенту, что ее инженер по эксплуатации придет с 9.00 до 13.00, а инженер явится в 13.15, это считается плохим обслуживанием. Компания сформировала ожидания клиента, и эти ожидания не оправдались. Ходят слухи, что, когда клиенты стоят в очередях на аттракционы Disneyland, официально обнародованное время ожидания всегда на пять минут больше фактического времени стояния в очереди, так что фирма превосходит ожидания своих клиентов.
Поэтому для оказания отличного обслуживания важно всегда выполнять свои обещания и не гарантировать того, чего вы не в состоянии сделать. Чтобы обеспечить отличное обслуживание, организация должна давать заниженные обещания, а выполнять сверх обещанного. По выражению Тома Петерса, «мы больше не можем позволить себе только лишь удовлетворять потребности клиентов. Сегодня, чтобы обойти конкурентов, необходимо привести в восхищение и удивить клиентов новыми продуктами и услугами, выше их ожидания».
ЛИЧНОЕ ПРОТИВ МАТЕРИАЛЬНОГО
Лицо организации – это сотрудники.
Вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников - не понимаете их мотивов и ценностей. Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением клиентов и удовлетворением сотрудников. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.
Дополнительные исследования показали, что клиенты стремятся общаться с людьми, которым они могут доверять, людьми знающими, технически грамотными и в то же время - дружелюбными и вежливыми в общении с ними.
Обучая персонал с целью повышения уровня обслуживания клиентов, организации нередко уделяют основное внимание «конкретным» вопросам - знанию продуктов, техническим навыкам и администрированию, - и совершенно не работают над изменением отношения персонала к ведению бизнеса с клиентами.
Исследования показывают также, что обслуживание запоминается по личностному моменту, а не материальному аспекту услуги, - например, обстановка, в которой клиент приобретал оборудование, запоминается меньше, чем отношение, проявленное сотрудником компании к его интересам.
Для отличного обслуживания необходим баланс между личными и техническими или материальными потребностями.
Нередко провайдера услуг невозможно отделить от самой услуги. Приобретая что-то, клиенты получают человека целиком. Для любой организации сферы услуг самый насущный вопрос - завоевать «сердца и умы» своих сотрудников. Проблемы появляются тогда, когда обслуживание в компании доводится до такого «автоматизма», что в отношении к клиентам не остается ничего личного. Заинтересовать персонал тем, чтобы сделать шаг навстречу клиентам, является одной из архисложных задач для организаций сферы услуг.
Такие компании, как Disneyland, учат своих сотрудников «вживаться» в роль диснеевских героев, чтобы персонал создавал настроение, а зрителями были клиенты. Институт Гэллапа провел опрос общественного мнения в шести крупнейших секторах торгово-промышленной деятельности Соединенных Штатов. Опрос показал, что личностный потенциал сотрудников в три раза превышает возможности любого другого фактора.
Построение отношений
Общественный обмен между клиентом и провайдером услуг и организация управления этим процессом являются центральным моментом в обеспечении отличного обслуживания . Продажа лишь завершает ухаживания, это точка, с которой начинается брак. Насколько удачным он окажется, зависит от того, как продавец будет управлять отношениями. Качество брака определяет, что будет дальше -продолжение и расширение бизнеса или неприятности и развод.
Неприятности и развод – это случаи, когда клиенты переходят на обслуживание к другому поставщику или меняют счет. Поэтому к клиентам следует относиться как к людям. Они хотят, чтобы их ценили, и хотят чувствовать, что их заказы считают важными. Когда организации предоставляют одинаковые услуги, независимо от потребностей клиентов, есть опасность, что они могут почувствовать себя лишь еще одним счетом в банке, а не высоко ценимым человеком. Такое впечатление часто усугубляется при обращении в центр обработки заказов, где обслуживающий консультант первым делом спрашивает номер счета, а не имя клиента. Как сказал руководитель курсов обучения одной широко известной компании сферы услуг, «и обезьяну можно научить улыбаться и устанавливать зрительный контакт, но что будет, если появится клиент с нестандартными требованиями?».
НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Несколько примеров.
Успешные компании смогут сохранить за собой конкурентное преимущество за счет радикального преобразования своего бизнеса, а не сохранения статус-кво. Для этого потребуется найти новые способы ведения дел как в интересах клиентов, так и с ними. Примеры многочисленны.
Компании начинают осознавать необходимость в проведении сплошных преобразований. Так, компания IBM, движимая потребительским спросом, перешла от создания аппаратных средств к оказанию услуг, a British Telecom - от стандартной передачи речевых сообщений по телефону к передаче данных.
Компания по замене автомобильных стекол Autoglass может служить примером организации, которая с помощью своей службы работы с клиентами добилась повышения эффективности ведения бизнеса. Когда компания только начала свою деятельность в Великобритании, клиент с разбитым ветровым стеклом до проведения ремонта автомобиля должен был получить расценки у трех разных компаний по производству автостекол. Их следовало утвердить в компании страхования автомобилистов, и лишь после этого можно было приступать к работе по замене стекла. Но даже в этом случае расходы по выполнению этой операции оплачивал автомобилист. Мастера по ремонту работали в своем неизменном режиме - с 9.00 до 17.00, и только по будним дням.
Компания Autoglass открыла круглосуточный централизованный центр обработки заказов, став лишь второй организацией в Великобритании после British Airways, которая получила бесплатную телефонную линию с номером 0800. Этот центр оказывал услуги по замене автостекол 24 часа в сутки. В дополнение к этому Autoglass подписала соглашения со страховыми компаниями, и они взяли на себя обязательство непосредственно рекомендовать своим страхователям услуги Autoglass. С точки зрения клиента, при такой организации отпадала необходимость получения расценок у отдельных компаний, а также оплаты работ по замене стекла. Кроме того, компания Autoglass создала мобильную службу замены стекол, что позволило ей трудиться на дому у владельца автомобиля или на месте его работы с известным временем прибытия мастера. Эти и другие новаторские идеи были реализованы по результатам обследования уровня обслуживания, которое проводилось в форме независимых регулярных опросов. Ими было охвачено 12 000 клиентов.