В основу концепции CRM положен принцип, что чем большей информацией располагает компания о своих клиентах, тем лучше для нее. По мнению профессора Крэнфилдского университета Адрианы Пейн, CRM представляет собой «стратегический процесс определения предпочтительных групп, микрогрупп или отдельных клиентов на индивидуальной основе. Он включает в себя разработку комплексных программ, которые позволяют максимально увеличить ценность для клиентов и общую ценность клиентов для организации за счет целевого отбора их, деятельности, направленной на увеличение прибыли и удержание клиентов».
Отчет KPMG показывает, что 43 процента компаний не могут определить главные причины недовольства клиентов, и практически половина компаний не в состоянии определить клиентов, находящихся на грани ухода к другим поставщикам. Сегодняшняя тенденция заключается в ориентации на удержание клиента, что должно стать корпоративной стратегией, а не на экономические перспективы или приобретение нового бизнеса. Исследования, проведенные компанией Bain & Co, показывают, что повышение показателя сохранения контингента клиентов на 5 процентов приносит прибыль в виде нетто дисконтированной стоимости от 20 до 125 процентов.
CRM включает в себя управление отношениями с клиентами во всем многообразии их контактов с компанией. Это управление строится в виде единого целостного процесса. Концепция CRM не рассматривает транзакции клиентов как операции особого рода, - например, звонок из службы маркетинга или запрос на обслуживание клиента. Она ломает присущий традиционным организациям менталитет «вертикали» и предусматривает совместное использование информации о клиентах. Одна из проблем, типичных для многих организаций, - традиция хранения данных в разных частях компании. Поэтому, например, одно подразделение банка может знать, есть ли у клиента текущий счет, но может находиться в неведении о наличии или отсутствии у него закладной.
Система CRM может оказаться полезной при определении перспективного объема сбыта на основе базы данных нынешних или потенциальных клиентов. Она содействует любому аспекту продаж, например, обеспечивая онлайновый доступ к статусу заказа и единое представление статуса клиента по завершении операции продажи. Система может собирать информацию о клиенте и о сделанных им запросах. Кроме того, ее можно интегрировать с соответствующими базами данных и прикладными системами управления цепочкой поставки. В этом случае она облегчит задачу распределения ресурсов, например, позволит охватить первоклассным обслуживанием тех клиентов, которые приносят компании максимальную прибыль. Кроме того, она может отслеживать картину использования продуктов клиентами, что позволит выявить появление атипичных тенденций или сокращение использования. Учреждения финансовых услуг, например, Capital One, практикуют «прогнозируемое обслуживание и продажу». В ключевые моменты отношений с клиентом интеллектуальные технические средства подсказывают представителю компании, что ему необходимо связаться с ним.
Компания сферы информационных технологий Ernst and Young Cap Gemini выделяет четыре элемента в системе CRM:
· Знать свои рынки и своих клиентов. Знания о клиентах можно получить с помощью ИТ-систем, которые контролируют и регулируют ценность клиентов, организуют информационные хранилища и проводят их анализ в базе данных методом информационной проходки. С помощью этих средств компания извлекает информацию о своих клиентах из любого подразделения, проводит сегментацию постоянного контингента своих заказчиков и предсказывает поведение отдельного клиента. Такой информацией могут совместно пользоваться разные подразделения организации, и ее можно автоматически обновлять каждый раз, когда клиент контактирует с любой частью организации: при оплате продажи на месте, при использовании карточек постоянных клиентов, при обращении в контактные центры или при посещении веб-сайта.
· Целенаправленно работать с группами клиентов и отдельными клиентами. Анализ потока информации между главным и вспомогательными офисами помогает определить специфические потребности и запросы клиентов, а также лучший способ организации целевой работы с самыми выгодными из них. Информацию от источников из числа третьих лиц, например, данные об «образе жизни», можно использовать, чтобы точнее определить группы клиентов и детализировать знания компании об индивидуальных их потребностях. Под сегментацией понимают распределение клиентов по группам, в рамках которых они одинаково реагируют и взаимодействуют с организацией. Например, компания Volvo ведет активную целенаправленную работу над своими моделями, число их год от года растет. Изучаются и соответствующие моменты образа жизни своих клиентов.
Она создала единую для всей компании базу данных клиентов, которая позволяет следить и вести целевую работу с ними.
· Продавать. Процесс продажи включает в себя переход от пассивно-выжидательного к активно-превентивному участию в ведении бизнеса с клиентами. В Соединенных Штатах сетью супермаркетов Wal-Mart было установлено, что продажа пива по пятницам увеличивалась, если этот товар ставили рядом с памперсами. Это объяснялось тем, что отцы, как правило, в пятницу совершали больше закупок, чем в любой другой день недели.
· Обслуживать. Предложение послепродажного обслуживания, которое соответствует индивидуальным потребностям данного клиента. Дистрибьютор электронной техники RS Components, например, создал сайт, в котором для каждого клиента есть собственная приветственная страница со специальной информацией редактора, рекламой, составленной с учетом особенностей клиента, и извещением о новой продукции, соответствующей потребностям данного клиента.
Знание и понимание клиентов являются залогом успешного CRM. Однако если это знание не делится на всех и не используется в рамках всей организации, компаниям не удастся удовлетворять постоянно изменяющиеся потребности клиентов. Практическая реализация стратегии CRM охватывает сбыт, маркетинг, информационные технологии, обслуживание клиентов и финансы, интеграцию систем всех этих разных подразделений в целях централизации информации. Потенциально высокая частота неудач объясняется культурными препятствиями, например, нежеланием внутренних подразделений делиться информацией.
В исследованиях CRM, проведенных консультационным центром Accenture Consulting, обнародованы данные о том, что типичную компанию с годовым доходом в 1 миллиард долларов, которая увеличит свои CRM возможности на 10 процентов, ждет повышение прибыли на 40 миллионов долларов. Самой последней разработкой является электронное CRM, при котором веб-технология открывает дополнительные возможности для повышения лояльности клиентов. Однако организации пойдут неверным путем, если будут всецело уповать на CRM как на средство акцентирования внимания на клиенте. В своей книге «The Information Masters» Джон МакКин высказывает мнение, что компании, как правило, вкладывают 80 процентов капиталовложений в технологии, когда в идеале в них стоит вкладывать 10.
Представитель компании Shell Europe, внедрившей CRM в ряде европейских контактных центров, сообщает, что центры с персоналом, охваченным концепцией, по своим показателям в десять раз превосходят центры, не подключенные к работе в рамках концепции. Исследования показали, что 60-80 процентов CRM проектов заканчиваются неудачей. Для удачных же проектов характерны:
· безусловные обязательства со стороны руководства;
· четко определенные и измеряемые задачи;
· привлечение клиентов к участию;
· экономический, а не технологический подход;
· группа, которая подходит для разработки и реализации проекта;
· инкрементный подход, а не поэтапное изменение.
Организация и клиент
Клиенты получают представление о качестве обслуживания посредством каждого аспекта своего общения с компанией.
Поэтому в процессе улучшения качества своих услуг организация должна развивать все аспекты своих отношений с клиентами.
Зачастую они не воспринимают обслуживание организацией как нечто единое и цельное. Впечатления клиента об обслуживании складываются из мельчайших частностей его отношений с организацией, таких, как неверное указание адреса или фамилии в письме, большие задержки в получении ответа по электронной почте, услуги, которая на деле оказывается не такой, как ее представляли в рекламе.
Опасности, скрывающиеся за фрагментарным подходом к ориентации на клиента
Из опыта компаний, которые развернули программы по улучшению качества обслуживания в своих организациях, можно извлечь полезные уроки.
Многие организации сосредоточили свои усилия на повышении качества работы тех сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами. Они не включили в цикл улучшения качества работы, вспомогательные службы, правление и других сотрудников. Разворачивать программы усиления заботы о клиенте лишь в сфере непосредственных контактов с ними - все равно, что обрабатывать рану на голове, когда яд уже разнесся током крови по всему организму.
Исследования показывают, что у компании сферы обслуживания нет границ. То есть для клиента она прозрачна. Они будут считать не отдельных сотрудников, а компанию в целом ответственной за низкий уровень работы. Если клиент приедет в отель, где он забронировал себе комнату, и выяснит, что для него свободного номера нет, именно менеджер обязан проследить за тем, чтобы система была способна обрабатывать заказы эффективно и экономично, чтобы персонал прошел соответствующую подготовку и чтобы между всеми частями организации и клиентом работали надежные линии связи. Многие организации обнаружили, что инициированные снизу кампании за повышение качества обслуживания путем развития навыков, которыми обладают члены групп, не дают больших результатов, поскольку не изменяют доминирующих отношений в среде управления бизнесом. Чаще всего члены групп будут скептически относиться к таким инициативам, поскольку они видят, что менеджеры говорят одно, а делают другое, и глубинные проблемы, распространенные по всей организации, остаются без внимания.