Внутренний клиент
Говоря о клиентах, важно помнить, что каждый сотрудник организации оказывает услуги. Наряду с «внешними» есть еще и «внутренние» клиенты.
Слишком многие организации не замечают ценности внутреннего клиента. Чтобы поставить продукт или оказать услугу с соблюдением согласованных технических условий в оговоренные сроки, может понадобиться участие целой цепочки людей - из области разработки, закупки, изготовления, хранения, доставки и так далее, - и каждый из них должен будет удовлетворять потребности своих коллег в нисходящей цепочке. Их внутренние отношения по природе своей являются отношениями клиент -поставщик. Проявление уважения к человеку, передача ему безупречной работы и т.п. решительно необходимы, чтобы клиент мог получить идеальное обслуживание с первого раза. Качество обслуживания, которое предоставляется в конечном итоге клиенту, зачастую зависит от «неафишируемого обслуживания» - качества взаимного обслуживания членов организации. Сотрудники не будут внимательны к своим клиентам, если у них не будет чувства, что компания заботится о них.
Менеджеры должны относиться к подотчетным себе людям не как к сотрудникам, а как к клиентам, которых они обязаны обслуживать по высшему классу. Внешний клиент с гораздо большей степенью вероятности получит хорошее обслуживание, если провайдер его в компании, в свою очередь, получит отличное обслуживание со стороны внутреннего поставщика.
Поставщиками услуг для сотрудников, занятых в основной деятельности, могут выступать не только их менеджеры, но и отдел кадров, отдел производственного обучения и оплаты труда - и таким образом строится обслуживание в организации.
Работа Хескетта и др., проведенная в Гарвардской школе бизнеса, показала наличие четкой связи между отношением к сотрудникам внутри организации, показателем сохранения контингента сотрудников и клиентов и прибылью.
Стью Леонард возглавляет предприятие молочной промышленности Stew Leonard's Dairies, которое попало в Книгу рекордов Гиннесса как магазин с самым высоким в мире товарооборотом с квадратного фута площади. Знаменитый лидер сферы обслуживания, Стью говорит: «Если вы будете заботиться о своих сотрудниках, они позаботятся о ваших клиентах, которые, в свою очередь, позаботятся о ваших прибылях».
Единый непрерывный процесс
Опыт оказания помощи организациям как частного, так и государственного сектора по переносу акцента деятельности на интересы клиента, показывает, что не существует «пути быстрого успеха» для создания такого фокуса. Вместе с тем исследования показывают, что для создания в организации климата и культуры ориентации на клиента в ней должен присутствовать ряд элементов.
Насущное требование бизнеса и четкая позиция руководства
Очевидно, что до тех пор, пока удержание клиентов не станет насущной потребностью бизнеса и высшая администрация не будет считать себя обязанной проявлять заботу о клиентах, шансы на успех останутся невелики. Ориентация деятельности на интересы клиента должна отражаться в цели организации, ее видении, ценностях и ключевых задачах. Она должна просматриваться как в словах, так и в поступках руководителей верхнего уровня.
Лучшие организации с передовыми методами работ активно измеряют степень удовлетворенности как внутренних, так и внешних клиентов. Они используют эти данные для внесения улучшений и проведения изменений.
Чтобы добиться успеха, организациям сферы обслуживания необходимо иметь ясную стратегию и ставить перед собой конкретные измеряемые задачи по улучшению обслуживания.
Способ ведения организацией дел со своими клиентами должен соответствовать их потребностям, а не организации. В этом могут способствовать технологии, поскольку новые каналы общения с клиентами, такие, как Интернет и контактные центры, породили новые способы ведения бизнеса с ними.
Обучение и развитие может оказать благотворное влияние на каждого сотрудника организации в плане улучшения его отношения к клиенту - его поведения, знаний и навыков. Качество руководства в организации часто показывает степень ее ориентации на интересы клиента.
Наделение людей ответственностью за принятие решений, которые влияют на их работу, способствует ориентации деятельности организации на интересы клиента и непрерывному совершенствованию.
Источник жизненной силы организации, передача информации о клиентах, конкурентах и лучших методах обслуживания клиентов может способствовать созданию стимула для проведения изменений.
Лучшие организации с передовыми методами работы создают для своих сотрудников мотивирующий климат, признавая и вознаграждая их за поведение, ориентированное на нужды и потребности клиента.
Организации сферы обслуживания мирового уровня признают необходимость сохранения целевой ориентации на клиента, о чем необходимо помнить всегда.
Инициативы по повышению качества обслуживания нельзя измерять с сиюминутных позиций. Изменение культуры организации - это длительный процесс, и его необходимо осуществлять на постоянной основе. Опыт таких компаний, как Virgin, показывает, что процесс этот должен быть непрерывным. Достижение улучшений в качестве обслуживания -это бесконечное путешествие.
УПРАЖНЕНИЯ
1. Поставьте себя на место клиента и критически посмотрите на предоставляемые ему услуги с его точки зрения.
2. Определите, какие изменения, вероятнее всего, произойдут на вашем рынке в будущем, а также их последствия для ваших отношений с клиентами.
3. Рассмотрите необходимость обслуживания в отношении того товара (тех товаров), который клиент выбрал из вашего ассортимента.
4. Проведите среди своих клиентов опрос с целью узнать их ожидания, причины выбора продукта и степень удовлетворения продуктом.
5. Определите, какой процент в вашем бизнесе составляют повторные операции клиентов, и изучите способы развития более тесных отношений с нынешними клиентами.
6. Проанализируйте и установите, какой процент клиентов составляют сторонники организации, которые сами рекомендуют ее другим, и частые пользователи.
7. Продумайте дополнительные способы создания репутации своей компании, такие, как улучшение работы с претензиями, проявление внимания к другим и предоставление клиентам более полной и необходимой для них информации.
8. Критически пересмотрите использование технологий, чтобы они способствовали созданию целевой ориентации на клиента.
9. Оцените, насколько хорошо ведется работа с клиентами в сети или в вашем контактном центре.
10. С помощью систем CRM или электронного CRM определите, как можно классифицировать клиентов.
11. Определите самых выгодных клиентов и соответствующим образом перестройте свои услуги с учетом их индивидуальных особенностей.
12. Проведите работу, направленную на поощрение общего пользования информацией о клиентах в рамках всей организации.
13. Подчеркните, что каждый сотрудник в организации имеет клиентов, определите потребности внутреннего клиента.
14. Обеспечьте участие руководства во всех инициативах по обслуживанию клиентов.
15. Отслеживайте степень удовлетворенности внутренних и внешних клиентов на постоянной основе. О результатах сообщайте всем причастным лицам и признавайте